Опыт создания совместных предприятий в Китае

Стефан Боссхарт, Эмма Ванг, Томас Люди

 

 
Сегодня международные компании все чаще проявляют интерес к сотрудничеству с китайскими партнерами, и накопленный опыт создания совместных предприятий заставляет руководителей задуматься о некоторых аспектах взаимодействия.

Стефан Боссхарт, Эмма Ванг, Томас Люди 
Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, декабрь 2010 г.

Об авторax 
Стефан Боссхарт (Stephan Bosshart) – младший партнер McKinsey, Шанхай
Эмма Ванг (Emma Wang) – консультант McKinsey, Гонконг
Томас Люди (Thomas Luedi) – партнер McKinsey, Шанхай

Десять лет назад международные компании начали отказываться от создания совместных предприятий с китайскими партнерами, стремясь более эффективно использовать возможности, связанные с беспрецедентным экономическим ростом Китая. Многие совместные предприятия оказались нежизнеспособными; вместе с тем международные компании получили определенный опыт работы на китайском рынке, а ограничения на иностранные инвестиции со стороны государства стали менее жесткими. В результате руководители международных компаний пришли к выводу, что во многих отраслях создавать предприятия «с нуля» и поглощать уже существующие компании гораздо проще, чем проводить переговоры с потенциальными партнерами, создавать совместные предприятия и управлять ими в долгосрочной перспективе.

Однако к настоящему времени ситуация изменилась. Наблюдая стремительный рост китайской экономики, международные корпорации сегодня ожидают от сделок по поглощению китайских компаний гораздо более существенной выгоды, чем прежде, и гораздо более активно конкурируют за возможность осуществления таких сделок. Причем сами китайские компании зачастую не заинтересованы в поглощении международными корпорациями. Поэтому создание совместных предприятий становится весьма привлекательной возможностью для международных корпораций — в пользу этого говорит и тот факт, что среди китайских компаний появляется все больше сильных потенциальных партнеров. Принимая во внимание эти факторы, некоторые международные корпорации сегодня снова рассматривают создание совместных предприятий как один из привлекательных источников роста, доступных благодаря динамичному развитию китайской экономики.

Несмотря на изменение экономических тенденций, основные традиционные принципы создания совместных предприятий остаются актуальными. Поэтому для создания успешных совместных предприятий необходимо обращаться к важному опыту, накопленному в этой сфере. Для компаний, планирующих сотрудничество с китайскими партнерами, особенно важен опыт, полученный в ходе решения таких задач, как выбор партнера, способного внести ощутимый вклад в успех совместного предприятия, защита интеллектуальной собственности, контроль над операционной деятельностью совместного предприятия и управление персоналом. Кроме того, можно указать на ряд проблем, опыт решения которых полезен для создания совместных предприятий в любых регионах мира — это согласование стратегических приоритетов, создание гибкой структуры, способной быстро адаптироваться к изменениям, и заблаговременная подготовка к возможному реструктурированию.

Выбор партнера

В 1980–е годы, когда международные корпорации впервые получили возможность вести деятельность в Китае, некоторые из них создали совместные предприятия с китайскими компаниями, руководствуясь тем, что у этих компаний были налажены связи с местными и центральными органами власти, а их руководители имели определенное влияние в государственных структурах. Исходя из этих соображений создание совместных предприятий с китайскими компаниями выглядело беспроигрышным вариантом. Даже сегодня многие топ- менеджеры западных компаний предпочитают сотрудничать с крупными, хорошо известными на рынке китайскими партнерами. Тем не менее подобный подход к выбору партнеров не позволил существенно улучшить работу совместных предприятий, поскольку в большинстве случаев стратегические и коммерческие интересы компаний- учредителей не совпадали. В частности, международные корпорации были ориентированы на достижение высокого уровня прибыльности и не придавали большого значения темпам роста, тогда как китайские компании ставили своей целью стимулирование роста, допуская при этом низкий уровень прибыльности. В результате у компаний-учредителей слишком сильно расходились приоритеты в отношении инвестиций, а эффективность взаимодействия — как между партнерскими компаниями, так и в рамках объединенных групп руководителей — оказывалась слишком низкой.

Чтобы создать жизнеспособное совместное предприятие, руководителям международных корпораций следует сотрудничать с теми китайскими компаниями, которые целиком и полностью разделяют их стратегические цели. При этом вовсе не исключается сотрудничество с крупными, хорошо известными на рынке китайскими компаниями. В то же время такой подход к поиску партнеров открывает перед западными корпорациями множество возможностей для сотрудничества с относительно мелкими частными компаниями, которые обеспечивают более высокие темпы роста. Кроме того, эти компании ориентированы на коммерческий успех и владеют крупными производственными объектами, что дает им возможность внести весомый вклад при создании совместного предприятия. Именно таких партнеров в 2009 г. выбрали международные фармацевтические корпорации GlaxoSmithKline и Novartis для создания совместных предприятий по производству вакцин. Благодаря сотрудничеству с относительно мелкими китайскими компаниями — Shenzhen Neptunus Interlong Bio- Technique Company и Zhejiang Tianyuan Bio-Pharmaceutical соответственно — эти корпорации получили необходимый доступ к государственной программе снабжения вакцинами, а также к трудовым ресурсам, ноу-хау в области НИОКР и новым концепциям управления бизнесом, необходимым для обеспечения высоких темпов роста в будущем.

Сегодня международные корпорации, работающие на рынке Китая, могут столкнуться с новой, ранее неизвестной проблемой: руководители китайских компаний действуют все более уверенно, и многие мелкие компании стремятся самостоятельно выйти на региональный,  государственный или даже мировой уровень. Из–за подобных устремлений у международных партнеров китайских компаний могут возникнуть трудности, связанные с согласованием масштабов сотрудничества, — в том случае, если международные корпорации намерены ограничиться работой на китайском рынке или производством строго определенных видов продукции. Один из способов решить эту проблему — установить четкие рамки сотрудничества как на внутреннем, так и на мировом рынке. Например, следует прийти к соглашению по вопросам доступа к зарубежным каналам продаж и ограничения конкуренции на определенных рынках; кроме того, необходимо достичь принципиального согласия в отношении того, сможет ли совместное предприятие в будущем выводить на рынок дополнительные линейки продуктов.

Защита интеллектуальной собственности

Защита интеллектуальной собственности до сих пор является одной из наиболее актуальных проблем, которые стоят перед работающими в Китае международными корпорациями. И совместные предприятия, создаваемые в этой стране, особенно уязвимы перед этой проблемой. В развитых странах основным инструментом защиты интеллектуальной собственности служат соглашения, которые имеют обязательную юридическую силу и нарушение которых преследуется в судебном порядке. Однако в Китае защита интеллектуальной собственности еще не стала привычным понятием, поэтому китайское законодательство неспособно обеспечить оперативное и адекватное решение этой проблемы. Тем не менее международным компаниям удалось найти целый ряд решений, в основе которых лежат следующие практические меры:

• Отказ от использования новейших технологий в Китае.Этот подход работает на предприятиях по производству таких продуктов, которые уже в течение некоторого времени представлены на рынках развитых стран, однако по-прежнему обладают высокой конкуренто способностью на рынке Китая. Кроме того, его можно применять в отраслях  и секторах, для которых характерны сжатые сроки вывода инновационных продуктов на рынок, — в качестве примера можно привести культивирование бактерий для биологического разложения, производство вакцин и некоторых видов двигателей.
• Отказ от предоставления китайским партнерам технической документации.Международные корпорации могут защитить свою интеллектуальную собственность, действуя по следующей схеме: оборудование поставляется в Китай готовым к установке и эксплуатации, технологии предоставляются готовыми к использованию, при этом китайская сторона не имеет доступа к подробной технической документации. Однако предложение сотрудничества на этих условиях может свидетельствовать о недостатке доверия со стороны международных корпораций. Кроме того, поставка запчастей из-за рубежа, а также вызов иностранных специалистов по ремонту и обслуживанию оборудования могут привести к увеличению затрат.
• Отказ от использования важнейших объектов интеллектуальной собственности в рамках совместного предприятия.Некоторые корпорации предпочли создать совместные предприятия, ведущие деятельность лишь в тех сегментах цепочки создания стоимости, которые связаны с ограниченным использованием интеллектуальной собственности. К таким сегментам относятся сборка, упаковка и адаптация продукции к местным условиям. Подобный метод эффективен только в тех случаях, когда местные технологии отстают от уровня мировых стандартов и, естественно, когда самый важный объект интеллектуальной собственности может быть легко привязан к отдельному сегменту цепочки создания стоимости.
• Продажа интеллектуальной собственности на условиях предоплаты.Некоторые международные корпорации продают свою интеллектуальную собственность совместным предприятиям на условиях предоплаты либо по лицензионному договору. Однако использование этой схемы связано с определенными сложностями: несмотря на то что китайские компании в целом приветствуют практику приобретения интеллектуальной собственности, они в большинстве случаев готовы заключить сделку на условиях предоплаты, только если корпорации могут предоставить им значительные скидки.

Границы ответственности

Раньше западные корпорации осуществляли инвестиции в совместные предприятия на правах миноритарных акционеров или на равных долях с китайскими акционерами. Это часто приводило к тому, что представители западных корпораций не могли занимать ключевые руководящие должности в совместных предприятиях и, следовательно, лишались возможности реально управлять их развитием. В итоге роль западных корпораций сводилась к предоставлению ноу-хау и капитала, а их влияние часто ограничивалось правом голоса в совете директоров. Приведем весьма показательный пример: одна из международных корпораций создала несколько совместных предприятий с ведущими компаниями Китая, однако ей не удалось обеспечить надлежащий уровень операционного контроля над различными аспектами деятельности, в частности над принятием решений в отношении разработки новых продуктов и планов по развертыванию. В конечном итоге корпорации пришлось продать свои доли в этих предприятиях.

Безусловно, степень влияния на развитие совместного предприятия во многом зависит от того, способны ли учредители установить доверительные партнерские отношения в рамках совместного предприятия (как на уровне операционной деятельности, так и на уровне совета директоров), а также наладить сотрудничество с третьими сторонами, в частности с органами государственной власти и другими компаниями в своей отрасли. Успешные международные корпорации выбирают ключевых заинтересованных лиц как внутри совместного предприятия, так и за его пределами (круг кандидатов чрезвычайно широк — от руководителей на местах до представителей центральных органов власти) и четко определяют границы ответственности на различных уровнях организации.

Подобный подход предполагает разработку определенного порядка взаимодействия. Это означает, что в зависимости от относительной значимости отдельных заинтересованных сторон и их особых приоритетов определяется состав каждой делегации и количество рабочих визитов, согласовываются темы для обсуждения и т. д. Существует множество разнообразных путей взаимодействия. Например, президент одной из ведущих страховых компаний мира часто выступает с лекциями по управленческим дисциплинам в Центральной партийной школе при ЦК Коммунистической партии Китая. Благодаря этому он приобрел авторитет в глазах партнеров по совместным предприятиям, что позволяет ему общаться с теми людьми, которые прямо или косвенно влияют на развитие бизнеса в Китае, — с теми, кто принимает важные решения сейчас или будет принимать их в будущем.

Управление персоналом

Проанализировав опыт создания первых совместных предприятий в Китае, большинство международных корпораций осознали, что одной из важнейших задач является назначение компетентных руководителей. Многие из этих корпораций просто назначали для управления совместными предприятиями тех руководителей, которых могли высвободить для выполнения этой функции. И в их числе редко оказывались лучшие топ-менеджеры: как правило, на совместные предприятия направляли руководителей со средними способностями, стремившихся испытать себя в новом деле. В результате большинство этих руководителей не заслужили доверия у партнеров и не смогли удовлетворить их жесткие требования. Сегодня опытные международные компании признают, что для создания успешного совместного предприятия нужны надежные и талантливые руководители, работающие при поддержке сильной команды местных специалистов.

Однако в ситуации, когда за возможность нанять лучших местных руководителей конкурирует множество компаний, эти руководители могут позволить себе подходить к выбору работодателя весьма придирчиво. Вполне логично, что кандидаты предпочитают работу в ведущих компаниях, которые имеют устойчивый положительный имидж и могут предложить хорошие перспективы карьерного роста. Это означает, что сегодня совместные предприятия должны не только вкладывать средства в развитие своих корпоративных брендов, но и сотрудничать с ведущими университетами — в частности оказывать спонсорскую поддержку перспективным студентам старших курсов, а также организовывать для своих сотрудников учебные программы на базе этих университетов. В настоящее время Китайско-европейская международная школа бизнеса (CEIBS), ведущая бизнес-школа Китая, сотрудничает более чем с 80 компаниями-спонсорами, которые финансируют учебные программы, а взамен получают возможность нанимать сотрудников из числа студентов и выпускников школы. Кроме того, спонсоры могут направлять в бизнес-школу своих высших руководителей для прохождения специализированных учебных курсов. Интересно отметить, что Китайско-европейская школа бизнеса сама организована по принципу совместного предприятия.

В то же время работа с персоналом не должна ограничиваться поиском и наймом сотрудников. По нашим наблюдениям, для создания сильной команды международным корпорациям следует направлять на совместные предприятия своих лучших сотрудников. Работники совместных предприятий должны получать достойную заработную плату, соответствующую среднерыночному уровню или превышающую его. Кроме того, корпорации должны своевременно выявлять наиболее успешных сотрудников и в ряде случаев делать исключения из традиционной практики продвижения по службе, основанной на стаже работы в конкретной должности.

Согласование приоритетов

Независимо от того, где создаются совместные предприятия, их учредители обычно уделяют слишком мало внимания выработке общих взглядов на будущий бизнес, выбор целевого рынка и дальнейшее развитие совместного предприятия. В результате между партнерами возникают принципиальные разногласия, поскольку партнеры предъявляют к результатам деятельности совместного предприятия разные требования. Эта разница во взглядах может негативно повлиять на разработку стратегии совместного предприятия и выбор приоритетных направлений его деятельности, а в конечном итоге — привести к банкротству.

Рассмотрим в качестве примера опыт четырех совместных предприятий (компаний, занимавшихся страхованием жизни), которые обанкроти лись в Китае в течение последнего года. Каждое из предприятий проработало в среднем от четырех до пяти лет, причем им не удалось ни добиться ощутимого развития бизнеса, ни выработать единую позицию, которая объединила бы всех акционеров. Китайская сторона была представлена компаниями, которые вели деятельность за пределами финансового сектора и поэтому привыкли к возможности быстро достичь точки безубыточности (за три года или меньше), направляя основные усилия на увеличение объемов валовой выручки и прибыли. Иностранные страховые компании, напротив, целенаправленно ориентировались на долгосрочную перспективу. Их ключевым приоритетом был устойчивый рост стоимости, создаваемой при заключении страховых договоров, а не увеличение бухгалтерской прибыли. Для упомянутых здесь четырех компаний возникновение разногласий, связанных с определением стратегических приоритетов, было неизбежным. В итоге партнеры не смогли сойтись во мнении по целому ряду вопросов, таких как поиск оптимальных каналов продаж при относительно невысоком уровне прибыльности и расширение штата страховых агентов (одни партнеры настаивали на скорейшем увеличении штата, допуская набор сотрудников с более низкой квалификацией, другие высказывались за целенаправленный поиск высококвалифицированных кадров, требующий больше времени).

Все эти предприятия могли бы избежать банкротства, если бы директора компаний-учредителей и формируемые команды руководителей совместных предприятий уделяли больше времени совместной разработке бизнес-планов и коллективному решению вопросов, связанных с адаптацией совместного предприятия к изменчивой рыночной конъюнктуре. Именно так поступили руководители одной из страховых корпораций, которая входит в тройку крупнейших из работающих в Китае иностранных компаний, специализирующихся на страховании жизни. Рабочая группа по развитию бизнеса и некоторые из участников будущей команды руководителей совместного предприятия провели целый ряд совместных совещаний с китайским партнером. Целью этих совещаний было прийти к согласию по ключевым аспектам совместной деятельности, таким как установление оптимального баланса между объемом продаж и стоимостью, поиск каналов продаж, разработка страховых продуктов и определение целевой аудитории.

Реакция на изменения

После того как совместное предприятие начало работу, международная корпорация должна наладить управление его деятельностью, причем не менее эффективное, чем если бы совместное предприятие полностью принадлежало непосредственно этой международной корпорации. Кроме того, она должна создать между совместным предприятием и компанией-учредителем максимально прямые и быстрые каналы предоставления отчетности. Высшее руководство должно своевременно получать всю информацию, необходимую для оценки результатов деятельности компании. Это важно для любого совместного предприятия, однако если оно работает в Китае, своевременное получение информации приобретает особую значимость. В условиях стремительного развития многих отраслей обоим партнерам по совместному предприятию необходимо оперативно реагировать на изменение рыночной конъюнктуры и законодательства.

Своевременное получение информации может представлять для международных корпораций определенную сложность. Китайские компании-учредители привлекают к процессу принятия решений больше специалистов, однако утвержденные решения быстро исполняются руководителями различных уровней. Иностранные компании, напротив, реагируют медленнее, при этом процесс принятия решений осложняется наличием множества уровней организационной структуры и необходимостью согласовывать решения на всех уровнях — как в региональных, так и в надрегиональных подразделениях. Нередко руководитель совместного предприятия, представляющий международную корпорацию, отчитывается перед главой подразделения международной корпорации в Китае, который, в свою очередь, отчитывается перед руководителем международного подразделения, а тот представляет отчетность президенту корпорации.

Некоторые из наиболее успешных международных корпораций, опыт которых мы изучили, создали такие каналы отчетности, по которым важная информация от руководителей на местах передается непосредственно президенту. Другие международные корпорации требуют, чтобы отчетность по хозяйственной деятельности в Китае предоставлялась одному из членов их правления; при этом иногда создаются двойные каналы предоставления отчетности, по которым необходимая информация поступает и в региональные подразделения международных корпораций. Так, одна из международных транспортных компаний с головным офисом в Европе, сделавшая Китай вторым основным для себя рынком, включила президента своего китайского подразделения в состав международного правления, а президент головного офиса этой компании начал не реже шести раз в год совершать рабочие поездки в Китай для встречи с партнерами по совместному предприятию. В результате повысилась эффективность взаимодействия с государственными органами, благодаря чему удалось сократить сроки различных согласований. Кроме того, такой порядок взаимодействия позволил чаще проводить встречи между высшими руководителями компаний-учредителей, а также активизировать и расширить партнерские отношения между ними. Наконец, повысилась эффективность взаимодействия между объединенными командами руководителей совместного предприятия, в которые входили представители обеих компаний-учредителей.

Подготовка к реструктурированию

Даже в развитых странах множество совместных предприятий в течение первых десяти лет работы приходится реструктурировать. Однако в условиях динамично развивающегося рынка, такого как рынок Китая, те условия партнерских отношений, о которых ведутся переговоры в настоящее время, могут оказаться нецелесообразными уже через несколько лет. Изменение конъюнктуры рынка может привести к тому, что даже сильным партнерам придется бороться за выживание. Учитывая динамичное развитие китайского рынка и неопределенные перспективы, партнеры по совместному предприятию должны обсуждать условия реструктурирования своих отношений в случае изменения конкурентной среды. В качестве примера можно указать на компанию HSBC, которая создала совместное предприятие по выпуску и обслуживанию кредитных карт с китайским банком Bank of Communications. Компания HSBC включила в договор о создании совместного предприятия следующее условие: если в китайском законодательстве произойдут изменения, позволяющие преобразовать совместное предприятие в независимую компанию по выпуску и обслуживанию кредитных карт, партнеры могут использовать эту возможность путем принятия конкретных мер, направленных на реструктурирование совместного предприятия. В число этих мер, детально описанных в договоре, входило формирование определенной структуры правления независимой компании, а также выплата партнерам вознаграждения.

Некоторые международные корпорации, не определившие в своих договорах порядок возможного реструктурирования, были вынуждены вступить с китайскими партнерами в напряженные переговоры, чтобы согласовать условия расторжения договоров о создании совместного предприятия. Другим компаниям пришлось столкнуться с тем, что созданные ими совместные предприятия оказывались таковыми лишь на бумаге, а оба партнера или, по крайней мере, один из них тем временем активно искали другие источники роста.

---

The McKinsey Quarterly, декабрь 2010 г.