+7 495 987 10 57
Маргарита Арановская
Александр Павлов: «Нашей задачей было сохранить покупателей внутри группы»
Снижение доходов у большей части населения России отразилось и на потребительских предпочтениях покупателей. Поэтому ритейл был вынужден корректировать правила игры даже в наиболее стабильном секторе – торговле товарами повседневного спроса. Директор Северо-Западного филиала X5 Retail Group Александр Павлов рассказал корреспонденту «Эксперта С-З» о том, как повлияло на компанию изменение экономической ситуации, о своих взглядах на проблемы мелкой розницы и о предстоящих изменениях в работе сети.
Дискаунтер на пятерочку
– Как повлиял кризис на работу Северо-Западного филиала X5? Изменились ли доли ваших форматов, например выросла ли доля дискаунтера «Пятерочка»?
– Конечно, сильные операционные показатели 2009 года – это прежде всего заслуга дискаунтеров, которые благодаря агрессивной ценовой политике сети обеспечили рекордно высокий приток покупателей. По итогам 2009 года рост показателя LFL (like-for-like, «сопоставимые продажи». – «Эксперт С-З») дискаунтеров Северо-Западного филиала составил 8% при покупательском трафике на уровне 5%. Доля «Пятерочки» в нашем филиале была максимальной всегда, все-таки Санкт-Петербург – родина «Пятерочки», и сейчас на нее приходится около 60% всего оборота. Выручка филиала в 2009 году увеличилась по сравнению с предыдущим на 14% и составила более 77 млрд рублей.
Что касается формата супермаркета, то мы понимали, что в период кризиса «Перекрестки» будут находиться под давлением из-за неизбежного оттока покупателей в более дешевые форматы. Поэтому были поставлены две ключевые задачи. Первая – сохранить покупателей внутри группы, то есть обеспечить их уход в дискаунтеры и гипермаркеты X5, а не в магазины конкурентов, вторая – не разрушить бренд «Перекрестка». Я считаю, что мы преуспели в решении обеих задач: сохранен положительный трафик по группе в целом, в «Перекрестках» сделан упор на улучшение ассортимента и качества обслуживания. Если человек привык ходить в этот магазин, то ему будет просто психологически трудно признаться самому себе, что его доходы сократились и «Перекресток» ему больше не по карману. Поэтому покупатель продолжает ходить туда, куда ходил, но при этом приобретает товары более низкой ценовой категории. То есть произошло скорее перераспределение покупательских предпочтений.
– В связи с этим вы серьезно скорректировали ассортимент?
– Этот процесс мы начали еще в 2008 году, поставив перед собой задачу очистить ассортимент от лишних позиций. Кризис этот процесс только ускорил и помог наиболее четко выявить самые непродаваемые товары, которые или лежали на полке, рекламируя сами себя, или поддерживали богатство выбора. Ассортимент уменьшается, и в перспективе в «Пятерочке» будут только те товары, которые пользуются наибольшим спросом.
В кризис россияне стали менее лояльны к брендам и более – к промоакциям, что стало поводом для усиления маркетинговой активности в наших магазинах. Лояльный покупатель даже в кризис тратит в магазине больше, чем случайный. Доля лояльных покупателей в сети – около 17%, которые обеспечивают 35% выручки. В связи с этим мы планируем в апреле запустить интересную программу лояльности в «Карусели», в чем-то аналогичную программе в «Перекрестке».
– Ранее вы озвучивали планы открытия в 2010 году на Северо-Западе 40 «Пятерочек». Это будет осуществляться в том числе за счет приобретения других сетей?
– Х5 всегда заявляла о планах по расширению. Компания рассматривает все варианты развития – и покупку других игроков, и создание новых точек с нуля. Так, в январе-феврале 2010 года уже открыто восемь «Пятерочек». До конца года в Псковской, Ленинградской и Новгородской областях планируем открыть не менее 45 дискаунтеров на арендуемых площадях.
Единственное, от чего наша компания отказалась из-за кризиса, – покупка помещений. Хотя если на рынке появится хорошее предложение, мы готовы и на этот шаг. В настоящее время переговоры о приобретении других игроков на Северо-Западе ни с кем не ведутся, но в регионе много небольших сетей – потенциальных объектов для нашей покупки. Многие из этих бизнесов создавались специально для продажи, и реализация этой задачи – вопрос времени и мастерства наших переговорщиков, которые смогут объяснить собственнику, что момент настал.
Продуктовая розница – бизнес непростой, и только масштабность позволяет ему быть эффективным. Управлять сетью из двух магазинов порой бывает намного труднее, чем из 10 или 15. В тех регионах, где возможности расширения ограничены, мы будем серьезно работать над повышением эффективности бизнеса, доведением процессов до совершенства.
В мини-формате
– Компания заявляла о проекте запуска нового формата – мини-«Пятерочек». Они будут открываться на Северо-Западе?
– В Петербурге – нет, а что касается других регионов, то такая идея обсуждается. Сама идея появилась потому, что в центральной части городов – неважно, крупных или нет, – традиционно недостаточно помещений, подходящих для открытия сетевых магазинов с большими торговыми залами. В итоге жители этих районов должны или ездить на окраины, или покупать продукты в близлежащих магазинах, что, как правило, обходится дороже. В таких местах мы и предполагаем открывать магазины, где будет представлен весь топ-ассортимент «Пятерочки». Как правило, центральные районы плотно заселены, поэтому эффективность таких точек должна стать высокой.
– Каковы планы компании по поводу частных торговых марок?
– Их доля в обороте компании составляет 5% ассортимента. При этом в «Пятерочке» – 15%, в «Перекрестке» – более 6, в «Карусели» – 2%. Сейчас идет масштабная работа по росту эффективности этого направления, в том числе анализ и выведение из ассортимента марок, которые не пользуются спросом. К 2011 году доля собственных торговых марок в Х5 должна достигнуть 25%, к 2014?му – уже 50%. В разных форматах она будет отличаться – в «Пятерочке» их доля может быть в два раза больше, чем в «Перекрестке». Естественно, в перечне товаров будут продовольственная и непродовольственная группы. Кстати, многие петербуржцы, покупая продукты под такими брендами, как «Вологодские кружева», «Вкус лета», «Тещины блины», «Павловская ферма» и многие другие, даже и не подозревают, что это наши собственные марки.
– Есть ли группы товаров, которыми вы хотели бы торговать, но вас не устраивает качество или количество поставщиков?
– Все категории товаров, с которыми работать экономически выгодно, уже включены в ассортимент. Хотя не хватает поставщиков охлажденной рыбы – качественного охлажденного филе и замороженного весового филе. Поставщиков других товаров очень много, причем часто они предлагают один и тот же товар.
С качеством сложнее: в кризис многие производители пытаются сократить издержки, что сказывается на товаре не лучшим образом. Распространенная проблема, например, товар с избыточным процентом влаги, вроде колбасы или мяса. Не секрет, что в России уже налаживается производство свинины, но по-прежнему не хватает говядины. Теоретически интересно было бы торговать безрецептурными лекарствами, как в зарубежных гипермаркетах, но вероятность того, что нам разрешат это делать, очень мала.
– Как вы относитесь к перспективам мелкой специализированной розницы, которая сейчас начала активно развиваться?
– Я считаю, что небольшие специализированные магазинчики – оптимальный путь развития малого бизнеса. Если посмотреть, например, на зарубежный опыт, то там не существует конкуренции между мелким и крупным бизнесом в том виде, в котором ее хотят видеть многие наши чиновники и предприниматели, считающие, что сети давят мелкую розницу. В их представлении – и это сквозит во всех выступлениях – и крупный, и малый бизнес должны торговать одним и тем же, но при этом крупный бизнес надо как-то законодательно ограничить, чтобы создать преференции для малого. Например, заставить нас раньше закрывать магазины, запретить работать по выходным или что-нибудь еще в этом роде, чтобы один и тот же продукт (молоко, хлеб и пр.) могли продать не мы, а малые предприниматели.
На Западе ситуация иная – там сетевые магазины торгуют одним продуктом, а малый бизнес – другим, специализируясь на чем-то конкретном. Например, есть магазины сыра, где продается несколько сотен его видов, и этот бизнес процветает. Поэтому появление профильных магазинов – будущее малого бизнеса. Причем велика вероятность, что такие специализированные магазины также объединятся в сети.
Сети для среднего класса
– Что изменится в работе «Перекрестка» с присоединением к нему сети «Патэрсон»? До этого ни та ни другая сеть особо успешной на рынке Петербурга не была…
– Действительно, исторически так сложилось, что в Санкт-Петербурге формат супермаркета оказался в загоне. В самый пик развития ритейла в городе не оказалось сети этого формата, в должной мере обеспеченной хорошей рекламной поддержкой, сильной ассортиментной матрицей и высоким уровнем сервиса. В общем, не было всего того, что позволило бы покупателю почувствовать разницу и сделать выбор в пользу супермаркета.
При этом нельзя сказать, что в Петербурге нет людей со средним доходом и выше, на которых этот формат и рассчитан. Сегодня в городе много покупателей, которым недостаточно того, что им могут предложить дискаунтеры, но они пока предпочитают ездить в гипермаркеты. Однако гипермаркеты не рассчитаны на повседневный спрос, их посещение, как правило, требует выезда.
У формата супермаркета хорошее будущее, ведь он может предложить гораздо больший ассортимент свежих продуктов. Просто надо суметь сделать эти магазины привлекательными. То, что сети «Патэрсон» и «Перекресток» не стали особо успешными, во многом объясняется тем, что им уделялось недостаточно внимания. Сейчас сеть станет больше – это уже 30 супермаркетов, то есть серьезная сила, которую можно рекламировать, делать узнаваемой. Например, с июня прошлого года в «Перекрестках» действует новая программа лояльности. Владельцы карт клуба «Перекресток» получают различные бонусы, а самое главное – накапливают баллы, которыми впоследствии рассчитываются за покупки. В ребрендированных «Перекрестках» также будет внедрена эта система.
– «Перекресток» и «Патэрсон» и раньше рекламировались и имели свои карты постоянных покупателей…
– Раньше – это когда? Мы, по сути, совсем молодая компания – нам всего три года. Посмотрите, сколько лет «Карфуру» или Walmart и какой путь они прошли. Во многом мы еще учимся, ищем свой, индивидуальный путь развития. Думаю, что стратегия, которую мы избрали для «Перекрестка», – правильная. К примеру, 60% его ассортимента составят свежие продукты, а не заморозка или де-фрост. Может, и не сразу, но это будет привлекать все большее число покупателей, доверяющих качеству наших продуктов. Непродовольственную группу также предстоит скорректировать – дешевый сегмент в супермаркетах должен сокращаться в пользу премиального. Кроме того, будут введены позиции, которых нет ни в одной другой нашей сети.
– Если продолжить тему развития культуры торговли, нет ли каких-то технических новинок, которые вы хотели бы привнести?
– В кардинальных новшествах на сегодняшний день нет необходимости. Я знаю, например, что в Японии есть магазины, почти полностью автоматизированные, даже без кассиров, но там это стоит рассматривать в большей степени как вынужденную меру. Япония стареет: молодежь не хочет идти в продавцы или грузчики, а старики не могут. Вот и ищут выход. У нас пока такой проблемы нет. На сегодняшний день в компании работают порядка 19 тыс. человек и вводить специализированные технические новшества, чтобы сократить их, мы не собираемся.
Новинки необходимы для улучшения качества обслуживания. Например, недавно начали вводить в «Пятерочке» аппараты по эквайрингу, хотя еще недавно эта услуга не была востребована. В целом если сравнивать нас с европейскими сетевыми магазинами по техническому оснащению, то мы абсолютно конкурентоспособны. Но наша цель – быть лучше. Лучше и удобнее в первую очередь для покупателей.
Журнал "Эксперт" Санкт-Петербург05.04.2010
