+7 495 987 10 57
Наталья Стихова
Согласно статистическим отчетам успешной реализацией завершается не более 10% отлично сформулированных стратегий.
Почему возникают трудности при осуществлении хорошо продуманных и сформулированных стратегий?
Одна из проблем состоит в том, что стратегии, являясь уникальным и эффективным способом создания стоимости компании, постоянно изменяются, но инструменты (методы), с помощью которых они оцениваются, за этими изменениями не успевают. В условиях современной экономики балансовая стоимость материальных активов в рыночной стоимости компаний имеет тенденцию к сокращению. Происходит сдвиг от управления материальными активами к управлению стратегиями, которые строятся на нематериальных активах компании: взаимоотношениями с клиентами, инновационных продуктах и услугах, высокоэффективных и качественных бизнес-процессах, информационных технологиях, компетенциях и мотивации персонала. Соответственно, появляется необходимость оценивать и эти активы, инструмент же оценки отсутствует. Другая проблема связана с тем, что воплощение масштабных программ требует стратегического соответствия и связи между бизнес-единицами, вспомогательными подразделениями и персоналом, с одной стороны, и самой стратегией, с другой стороны. Это требует серьезной перестройки всей системы стратегического менеджмента.
Решение этих проблем осуществляется путем интеграции Сбалансированной системы показателей (ССП) в систему стратегического менеджмента.
Как Сбалансированная система показателей обеспечивает реализацию стратегии?
Выделяют четыре специфических барьера, препятствующих эффективной реализации стратегии.
- Видение и стратегия компании невыполнимы
Если компания не может перевести свою стратегию в плоскость понятных и выполнимых задач, то руководителям подразделений, как правило, не удается прийти к единому мнению о стратегии компании. Каждый их них строит планы по реализации этой стратегии в соответствии с собственным пониманием, поэтому их усилия оказываются несогласованными. Опросы, проведенные в последние годы, свидетельствуют о том, что только 59% топ-менеджеров и 7% менеджеров среднего звена и служащих, непосредственно работающих с клиентами, считают, что понимают, как действовать.
В процессе создания ССП четко формулируются стратегические цели, показатели результатов и факторов их достижения, определяются причинно-следственные связи между целями (показателями). Стратегические цели и показатели в доступном формате Стратегических карт (СК) и ССП доводятся до сведения сотрудников компании, чем обеспечивается согласованность действий всех участников процесса. Таким образом, ССП обеспечивает реализацию 1-го принципа стратегически ориентированной организации – обеспечивает перевод стратегии на операционный уровень.
- Стратегия никак не связана с индивидуальными целями и целями подразделений
В соответствии с традиционной системой менеджмента деятельность бизнес-единиц фокусируется на выполнении финансового бюджета. Цели подразделений и их сотрудников связаны с решением краткосрочных тактических задач. Система стимулирования, зависящая от краткосрочных финансовых показателей, свидетельствует об устаревшем подходе к ведению дел. Проведенные опросы показывают, что 74% топ-менеджеров считают, что оплата их труда зависит только от решения краткосрочных задач; и менее 10% менеджеров среднего звена соотносят свою зарплату с реализацией стратегии.
Декомпозиция стратегических целей и показателей компании на уровень подразделения, конкретного руководителя и сотрудника (осуществляемая в рамках ССП) способствует лучшему пониманию и одобрению сотрудниками видения и стратегии компании, обеспечивает включение всех сотрудников компании в процесс реализации стратегии. Установление связи оплаты труда с показателями ССП стимулирует всех сотрудников на достижение стратегических целей и реализацию стратегии компании. Таким образом, ССП обеспечивает реализацию 2-го и 3-го принципа стратегически ориентированной компании – создает стратегическое соответствие и делает стратегию повседневной работой каждого сотрудника.
- Стратегия никак не связана с долгосрочным и краткосрочным распределением ресурсов
Сегодня для многих компаний перспективное стратегическое планирование и составление годового бюджета представляют собой два совершенно независимых процесса. В результате, распределение ресурсов зачастую никакого отношения к стратегическим приоритетам не имеет. Ежемесячный и ежеквартальный анализ деятельности компании сводится к объяснению отклонений между текущими и бюджетными показателями хозяйственной деятельности, а не к обсуждению промежуточных результатов достижения стратегических целей.
Сбалансированная система показателей является основой интегрирования планирования, распределения ресурсов и составления бюджета. Это достигается путем:
1) определения долгосрочных, поддающихся количественной оценке целей для ССП;
2) выдвижения инициатив по достижению данных целей (инвестиций и планов мероприятий) и определения ресурсов для реализации этих инициатив, которые помогут достичь долгосрочных целей, зафиксированных в ССП;
3) координации планов и инициатив всех организационных единиц;
4) установления краткосрочных вех, которые свяжут долгосрочные цели ССП с текущими бюджетными показателями.
- Обратная связь: тактическая, но не стратегическая
По данным опросов 45% компаний не проводят совещаний по подведению промежуточных итогов реализации стратегии. Обсуждаются, как правило, только финансовые показатели в сравнении с месячным или квартальным бюджетом. В результате компания не имеет никакой информации о ходе реализации стратегии и работоспособности (актуальности) самой стратегии.
Руководители компании, действующей в рамках стратегического менеджмента, должны проводить не только тактические, но и стратегические операционные совещания. Стратегическая обратная связь, основанная на ССП, характеризуется следующими ключевыми компонентами: 1) стратегия, доведенная до сведения всех сотрудников (посредством СК и ССП компании, декомпозиции целей компании на уровень подразделения и сотрудника), позволяет каждому из них определить свой вклад в реализацию стратегии; 2) обратная связь направлена не только на сбор информации о реализации стратегии, но и на оценку актуальности самой стратегии (стратегических целей и инициатив); 3) решение проблем на основе анализа полученных данных о реализации стратегии и самой стратегии позволяет адаптировать стратегию к вновь возникшим обстоятельствам.
Так реализуется 4-й принцип стратегически ориентированной компании – стратегия становится непрерывным процессом.
Первые четыре принципа сфокусированы на сбалансированной системе показателей как инструменте, структуре и процессе. Но самым важным залогом успеха является активное участие в проекте руководителей высшего звена управления (5-й принцип). Успешная программа по применению сбалансированной системы показателей начинается с признания того, что это проект изменений, а не «метрических показателей».
Как в корпорации «Эконика» создают Сбалансированную систему показателей?
Корпорация «Эконика» - стратегический диверсифицированный холдинг, развивающий несколько бизнесов: обувной (сеть кастетов «ЭКОНИКА»), инвестиционно-девелоперский,(«Сити XXI век») продажа промышленного и строительного оборудования, технический консалтинг («Эконика-Техно»).
В 2005 году в компаниях корпорации была разработана первоначальная сбалансированная система показателей на период до 2012 года (с декомпозицией, выделением стратегических целей и показателей на среднесрочный и краткосрочный период). Основой для разработки ССП стали миссия, портрет корпорации и ДК, продуктово-маркетинговые стратегии. В 2006 году были сформированы первые бизнес-стратегии, которые включали не только продуктово-маркетинговую стратегию, но и финансовую, кадровую и ИТ стратегии. Первоначальная ССП была скорректирована с учетом разработанных бизнес-стратегий, а также с учетом результатов внедрения ССП. В 2007 году компании холдинга сформировали бизнес-стратегии, включающие базовую стратегию и функциональные стратегии: финансовую, маркетинговую, операционную, кадровую и ИТ-стратегию. А в 2008-2009 годах начали формировать брендинговую стратегию. На каждом этапе сбалансированная система показателей развивалась и уточнялась. Таким образом, в компаниях корпорации был реализован первый принцип стратегически ориентированной корпорации – перевод стратегии на операционный уровень.
Стратегическое соответствие развития корпорации и дочерних компаний обеспечивается на основе каскадирования стратегических целей УК на уровень дочерних компаний. Процесс стратегического планирования начинается с разработки стратегии и ССП корпорации. Так как компании холдинга работают на разных отраслевых рынках, на уровне УК задаются только основные стратегические ориентиры, актуальные для всех компаний. В ССП корпорации часть целей и показателей имеет статус общекорпоративных, т.е. обязательных для включения в ССП ДК. Другие – являются для ДК ориентирами, которые используются для формирования индивидуальных целей. На первоначальных этапах внедрения ССП в компаниях корпорации доля целей с общекорпоративным статусом была достаточно высока – до 50%. По мере накопления в ДК опыта стратегического управления доля таких целей постоянно и существенно снижается. Дочерние компании каскадируют корпоративные цели на свой уровень управления, а также формируют индивидуальные цели, отражающие стратегию развития каждой конкретной компании.
Стратегические цели и показатели компаний, разработанные на краткосрочный период (один год), декомпозируются на уровень управления подразделений. Уже в первоначальной ССП на 2006 год цели и показатели были декомпозированы на большинство подразделений, участвующих в реализации стратегии: в Управляющей компании (УК) – 100% подразделений; в компании «СИТИ XXI век» – 92% подразделений, в обувном направлении - 82% подразделений, в компании «Эконика-Техно» - 33% подразделений.
Формируются также индивидуальные цели и личные системы показателей руководителей первого уровня подчинения в УК и ДК. С 2008 г. установлена взаимосвязь показателей ССП с системами стимулирования руководителей и подразделений компаний корпорации. Работы в этом направлении продолжаются.
Таким образом, в компаниях холдинга реализованы второй и третий принципы стратегически ориентированной компании – создано стратегическое соответствие, а реализация стратегии стала повседневной работой каждого сотрудника. Разработка сбалансированной системы показателей является только первым шагом в реализации стратегии. Далее необходимо получать регулярную обратную связь о реализации стратегических целей на всех уровнях управления, анализировать достигнутые результаты, причины отклонений целевых показателей от запланированных величин, принимать необходимые управленческие решения, регулярно анализировать саму стратегию, ее актуальность, своевременно вносить необходимые коррективы.
Одновременно с разработкой первоначальной ССП была разработана и внедрена система обратной связи: система отчетности о выполнении стратегических целей на всех уровнях управления, введена практика регулярных оперативных совещаний по обсуждению реализации стратегических целей, мониторинг исполнения решений стратегических совещаний. В УК установлена ежеквартальная периодичность контроля исполнения стратегии корпорации и целей подразделений. По ключевым стратегическим целям и проектам периодичность контроля – ежемесячная и даже еженедельная. В дочерних компаниях первоначально была предусмотрена полугодовая периодичность контроля исполнения стратегии ДК и целей подразделений. С 2007 года для ДК введена ежеквартальная периодичность контроля реализации стратегии. Ключевые проекты и наиболее важные показатели контролируются в ежемесячном, при необходимости, в еженедельном режиме.
Анализ внешней и внутренней среды компаний, результатов реализации стратегических целей дает информацию для анализа и корректировки самой стратегии и стратегических целей. В компаниях корпорации действует практика ежегодного уточнения стратегических целей на краткосрочную перспективу, среднесрочные и краткосрочные цели включаются в бизнес-план корпорации и ДК.
В 2006 году была впервые осуществлена корректировка утвержденной ССП компаний и подразделений (на краткосрочный период) в текущем режиме - по результатам работы в первом полугодии. В дальнейшем корректировка целей корпорации и подразделений УК осуществляется по мере необходимости. Также в текущем режиме проведено несколько корректировок ССП ДК и подразделений.
С 2008 года начат процесс установления взаимосвязи стратегических инициатив с бюджетами компаний и подразделений. Стратегический бюджет пока не формируется, но в бюджеты компаний, операционные и функциональные бюджеты подразделений включаются расходы, связанные с реализацией стратегических инициатив и проектов. Работы в этом направлении продолжаются.
Таким образом, в компаниях корпорации в значительной степени реализован четвертый принцип стратегически ориентированной компании – стратегия как непрерывный процесс.
Система ССП и отчетности по стратегическим показателям в компаниях корпорации построена в формате Excel. Но масштаб системы, возрастающий интерес к ней, потребности в ее развитии заставляют искать более эффективный формат для работы с ССП. В 2009 году в компаниях корпорации начат пилотный проект по автоматизации разработки ССП и отслеживанию результатов реализации стратегических целей. Разработка ССП на 2010 год корпорации, ДК и подразделений проводится в программном продукте QPR ScoreCard. Он создан для моделирования любых систем показателей: сбалансированных систем показателей, систем показателей по методике анализа и оптимизации бизнес-процессов «6 Сигма», систем операционных показателей, систем мотивации персонала и т.д. QPR ScoreCard сертифицирован Balanced Scorecard Collaborative в 1998 году и до настоящего момента поддерживает требования, установленные этой организацией. QPR обладает большой гибкостью, что позволяет каждой компании настраивать систему QPR в соответствии с собственными потребностями.
Как избежать ошибок?
Многие компании пытались внедрить сбалансированную систему показателей, но успех ожидал не каждую. На основе анализа статических данных создатели системы выявили группы проблем, которые могут возникнуть при разработке и внедрении ССП: проблемы переходного периода, проблемы разработки, проблемы внедрения.
- К проблемам переходного периода в основном относятся проблемы, связанные с приходом в компании новых руководителей, которые не знакомы с системой ССП, а также внедрение систем управления без установления необходимых взаимосвязей со сбалансированной системой показателей. Решение данных проблем лежит в сфере обучения новых руководителей, информирования их о действующей в компаниях системе стратегического управления, возможностях и преимуществах сбалансированной системы показателей как ключевого звена системы стратегического управления, вовлечения в процессы разработки и внедрения ССП. Важным фактором преодоления проблем переходного периода является также наличие в компаниях лидера проекта, ориентированного на создание видения, коммуникации, взаимодействие, инициативность и инновации.
В компаниях корпорации большое внимание было уделено обучению руководителей высшего и среднего звена управления разработке и внедрению регулярного стратегического управления на основе сбалансированной системы показателей. В 2004-2005 годах в холдинге была проведена серия внешних обучающих семинаров по разработке и внедрению сбалансированной системы показателей. В 2006 году для новых руководителей высшего и среднего звена было проведено внутреннее обучение. В 2007 году проведена серия обучающих семинаров по разработке стратегии, включая вопросы ССП. Постоянно осуществляется информирование новых руководителей о принятой методологии и процессах разработки ССП и исполнения стратегических целей, постепенное вовлечение их в данные процессы.
- Среди проблем разработки следующие: разработано слишком мало показателей; разработано слишком много показателей, но главные из них не определены; сделан акцент на одну проекцию в ущерб остальным; не соблюдается баланс между желаемыми результатами и факторами их достижения; отсутствует стратегическое соответствие между корпоративной ССП и ССП бизнес-единиц, между ССП подразделений; недостаточное участие топ-менеджеров в процессах разработки ССП.
Большинства проблем разработки компаниям корпорации удалось избежать. Основные проблемы, которые встречались практически во всех ДК, – в ССП включалось слишком много показателей, при этом количество опережающих показателей не превышало количество отсроченных.
- Наиболее частыми являются проблемы внедрения системы: недостаток интереса со стороны топ-менеджмента; слишком малое число участников проекта; участие в разработке ССП только топ-менеджеров; слишком долгий процесс разработки; видение ССП как системного проекта; услуги неквалифицированных консультантов; внедрение ССП только для материальной компенсации.
Наибольший риск провала существует, если проект осуществляется преимущественно руководителями среднего звена управления, без достаточного участия топ-менеджеров. Только топ-менеджеры имеют полномочия принимать решения и идти на компромиссы ради эффективной стратегии. Руководство топ-менеджеров особенно необходимо тогда, когда имеются крупные разногласия по поводу стратегии. В этой ситуации руководителю компании придется принимать быстрое решение, поскольку переговоры о стратегических целях и задачах заходят в тупик. От руководителя требуется не только знание и авторитет, но, в первую очередь, интерес и приверженность к проекту ССП.
Часто неудачи случаются, когда команда разработчиков стремится сразу создать совершенную систему, внедрение не начинается, пока не создана совершенная система. Опыт свидетельствует, что самые успешные ССП были внедрены без некоторых показателей, иногда до трети параметров могут отсутствовать на момент начала внедрения. Но система живет и развивается, извлекая недостающую информацию из опыта. Сбалансированная система показателей – не одноразовое явление, а непрерывный процесс менеджмента. Цели, задачи, показатели непрерывно изменяются и модифицируются.
Наиболее дорогостоящей неудачей, по мнению создателей системы, является ситуация, когда компания внедряет ССП как системный (а не управленческий) проект, либо когда компания внедряет старые системы оценки результатов под именем внедрения ССП. В большинстве случаев это происходит с участием консалтинговых компаний, специализирующихся на установке больших компьютерных систем или компаний, не имеющих знаний и опыта разработки ССП, но желающих оказывать востребованные на рынке услуги. Разработка ССП должна начинаться с непосредственного обсуждения стратегии на высшем уровне компании. Ее нельзя передать ИТ-группе или сторонней организации. Автоматизированный доступ к информации не заменит правильно составленную стратегическую карту с выявленными причинно-следственными связями между 20-30 важнейшими переменными. Разработка же ССП сторонней организацией без полноценного участия топ-менеджеров не изменит их стиль руководства и систему управления компании в целом, и, соответственно, не обеспечит тот выдающийся результат, который был заложен в эффективной стратегии.
Установление взаимосвязи системы материального стимулирования и ССП является эффективным рычагом, с помощью которого можно добиться участия каждого сотрудника в реализации стратегии. Но некоторые компании разрабатывают и используют ССП исключительно для целей определения параметров стимулирования. Это дает определенный положительный эффект в достижении некоторых нефинансовых параметров. Но общие финансовые результаты и результаты клиентской составляющей не улучшаются, либо эти улучшения малозначительны. Если не выявлены причинно-следственные связи между показателями, не осуществлены изменения системы управления компании, ориентированные на соответствие и фокусирование, система ССП не работает.
Разработка и внедрение сбалансированной системы показателей требует от компаний настойчивости и ответственности, работы в команде и интеграции всей функций. Компании, которые упорно идут к цели и придерживаются пяти принципов стратегически ориентированной организации, смогут достичь ее, преодолев барьеры и избежав ошибок.
сайт Компании "Эконика"
