+7 495 987 10 57
Татьяна Сорокина
Выбор структуры бизнеса, также как корректировка уже существующей – довольно сложный процесс. Немногим удается сконструировать новую модель так, чтобы она обеспечивала необходимую оптимизацию затрат и при этом легко управлялась. Поэтому в спокойные времена не многие компании решались встать на путь реструктуризации, даже в тех случаях, когда баланс «обременяли» непрофильные активы. Сегодняшние непростые условия заставляют предприятия переоценивать те процессы, которые отлаживались годами, и перестраивать их. Мы просили экспертов рассказать, что на их взгляд важно учесть при пересмотре формы организации бизнеса.
Борис Романько, финансовый директор, директор департамента экономики и финансов ООО “Первый оконный завод»
После первой волны кризиса многие компании приступили к активным действиям по преодолению возникших последствий. Эта задача оказалось вдвойне важной для организаций, имеющих территориально распределенные филиальные сети или юридически разрозненные предприятия, которые административно сгруппированы собственниками в экономический холдинг. В таких структурах лишь четкая и эффективная антикризисная программа позволит избежать значительных спадов и провалов в регионах присутствия. Обозначим основные приоритеты, которые она должна содержать.
Руководители территориально распределенных компаний в ситуации большой неопределенности должны пересмотреть стратегию филиальной сети. Необходимо максимально быстро провести оценку теперешней ситуации в регионах присутствия и возможные негативные тенденции в будущем. Исходя из собранных фактов и перспективных оценок, нужно будет разработать целевую программу, которая позволит предотвратить воздействие самых негативных факторов и учесть динамику различных регионов.
Если филиалы малочисленны, целесообразно их сгруппировать с более крупным подразделением, в целях оптимизации штатного расписания и однотипных затрат. Известно правило, что 20% сотрудников делает 80% всей работы, и оставшиеся 20% работы делает 80% сотрудников. Следовательно, сжатие численности филиалов в рамках 20-40%, проходит довольно безболезненно. Юридически разрозненные группы компаний нужно объединять в филиальную структуру управления, что позволит уменьшить расходы обслуживающего/обеспечивающего персонала, который можно сконцентрировать в управляющей головной организации. В рамках административного управления структуру достаточно выстроить по матричному принципу в разрезе территорий. Тогда реформа не будет болезненной и затратной. Таким образом, повысится управляемость и контроль над расходами и обязательствами. Если позволяет финансовая структура компании, то филиалы желательно переклассифицировать как центры прибыли, а вознаграждение руководителей филиалов и общий премиальный фонд «привязать» к размеру генерируемой прибыли. Это означает, что филиал должен быть переориентирован на увеличение выручки и снижение подконтрольных затрат. Значение прибыли, рассчитываемое для целей мотивации, определяется как разница между доходами филиала, фактическими затратами на его организацию или функционирование и нормативными затратами отделов, участвующих в его работе. Если он не генерирует выручку от внешних контрагентов компании, следует ее формировать в управленческом учете по законам внутритрансферного ценообразования.
Самостоятельные юрлица, управляемые по вышеуказанным правилам, разумно использовать в рамках программы оптимизации налогообложения, используя льготы малых субъектов предпринимательства для УСН и ЕНВД, и соответственно по ЕСН.
Перевод группы компаний в филиальную структуру возможно оголит риски «владения». Это может активизировать рейдеров, но кризис заставляет управлять компанией по законам военных действий. Поэтому важно гибко изменять свою внутреннюю среду, т.к. изменения внешней сейчас неподконтрольны организациям.
Елена Папуша, независимый эксперт по финансам и бюджетной политике
В филиалах в период кризиса основной проблемой стал недостаток финансирования со стороны управляющих компаний. А именно: все собранные денежные средства стекаются в головную компанию, а последняя «кроит средства на самое необходимое», что зачастую сказывается на работе удаленных подразделений из-за недостатка средств для выплат. Руководители крупных компаний в настоящее время закрывают филиалы не оставляя им альтернативы. Однако некоторые предприятия напротив, расширяются, создают новые подразделения. Рассмотрим достоинства и недостатки перехода от филиальной сети к группе компаний и наоборот.
Сейчас причиной для перехода с филиальной сети на группу компаний становится оптимизация состояния активов:
- разгруппирование филиалов на группы компаний вместе с распределением имеющихся активов для проведения оптимизации использования производственных, финансовых и кадровых ресурсов;
- оптимизация налогообложения, заключающаяся в сокращении налоговых выплат за счет перехода групп компаний на наиболее подходящие для них системы налогообложения.
На это могут пойти организации, имеющие развитую дивизиональную структуру и достаточно средств для такого рода реструктуризации (деньги обычно идут на оплату труда управляющих и внешних временно работающих специалистов).
То есть фактически переход на группу компаний – переход от сильной структуры на новый этап развития через децентрализацию.
Соответственно, обратный порядок – переход от группы компаний к филиальной сети в большинстве случае объясняется необходимостью усиления поддержки входящих в компанию структур (филиалов). Известно, что при филиальной структуре ресурсы компании могут перенаправляться по усмотрению головной компании с целью поддержки филиалов в осуществлении их деятельности в рамках целей, поставленных головной компанией.
Этапы перехода компании от филиальной структуры к группе компаний – это этапы организационного развития филиалов. В целом, ситуация аналогична созданию на базе одного филиала дочерней компании, руководители которой самостоятельно принимают решения. В период кризиса в виду особенностей развития каждой компании (в числе которых и менталитет людей, работающих в ней), при принятии решения о реорганизации следует исходить из интересов компании, которые сводятся к долгосрочной перспективе деятельности и получения при этом прибыли. Если при филиальной структуре возможно оптимизировать организационную структуру и при этом не увеличить расходы и налоговое бремя, то этим стоит воспользоваться. Если же вместе с кризисом наступил момент «Х», подразумевающий, что без перехода от филиалов к группе компаний невозможно будет осуществлять деятельность и/или развиваться, тогда стоит задуматься над реструктуризацией компании в группу компаний.
Юрий Шакун, бизнес-тренер, консультант по стратегическому планированию, развитию дистрибуции, розничных продаж, управлению закупками КГ "ГЕРМЕС" .
Кризис усугубил старые проблемы отечественных цепей дистрибуции, такие как уровень просроченной дебиторской задолженности, количество возвратов и неликвидов, падение оборотов организаций. Принес он и новые трудности. Снизилась оборачиваемость капитала в компаниях. Пострадала также эффективность традиционных схем мотивации и стимулирования сбыта. Кадровая «чехарда», которая возникла как у поставщиков, так и у оптовых покупателей, негативно сказалась на управляемости дистрибуции. Сыграло свою отрицательную роль и сужение ассортиментной линейки. Кроме того увеличилась доля прямых издержек (логистических, складских) в стоимости конечной продукции. Естественно, что в связи с этими факторами компании стараются пересмотреть существующие принципы работы и оптимизировать их. В некоторых случаях это оказывается возможным только благодаря изменению юридической структуры самой организации. Например, филиальная сеть через призму финансов предполагает несколько центров финансовой отчётности и один центр учёта. Такая схема приемлема в условиях стратегии охвата рынка и стратегии вывода новых продуктов. В условиях же кризиса, особенно если какие-то филиалы заведомо дотационные (лишь бы не отдать рынок конкурентам), или просто не успели выйти на точку окупаемости, сеть становится очень дорогой в обслуживании. В этой ситуации переход с филиалов на группу компаний может быть возможен при следующих условиях:
– если для этого есть достаточное количество управленческих ресурсов (особенно на местах).
– е6сли есть детальный финансовый план, бизнес-план.
– если реорганизуются уже состоявшиеся, самоокупаемые филиалы.
– если при этом в сознании потребителей сохранится связь между головной организацией и новоявленной компанией.
– если это благотворно скажется на отношениях между потребителями и поставщиками или как минимум не ухудшит их.
– если после перехода в независимую форму управления новая компания сохранит лояльность к головной организации и не перейдёт в сбытовую сеть конкурентов.
Впрочем у филиалов есть и свои преимущества перед группой компаний. Так "своё" лучше и быстрее управляется, оперативнее и экономичнее ведется бухгалтерский учёт, прозрачнее "внутренняя кухня", дешевле обходятся изменения.
А холдингам в свою очередь доступен механизм трансфертных цен, диверсификация финансовых потоков, возможность создания "оболочечной" компании. Всё это повышает устойчивость бизнеса, ответственность менеджмента на местах, клиенториентированность руководства головной организации.
Если компания задумается о переходе с одной струтктуры на другую, то ей придется преодолеть следующие этапы:
– Обозначить цель, то есть определить, зачем необходимы изменения (обосновать экономические и финансовые выгоды от перехода, в первую очередь - как это отразится на взаимодействии с клиентами).
– Провести аудит бизнес-процессов ("как есть").
– разработать новую редакцию бизнес-процессов, наложить на них функционал новой оргструктуры.
– обновить перечень компетенций сотрудников, которые будут обслуживать новую оргструктуру.
– разработать системы мотивации сотрудников и руководителей.
– провести моделирование и пилотные проекты отдельных элементов обновлённой структуры управления. По итогам проб скорректировать использованную модель.
– обеспечить контролируемый переход к новой организационной структуре.
Татьяна Сорокина, директор компании «Юнит-Консалтинг»
Переход на ту или иную организационную модель сопровождается в первую очередь оценкой эффективности управления ресурсами компании. В идеальном случае решение о способе управления разрастающейся компании должно быть принято на момент начала такого развития. Здесь существует множество критериев, по которым топ-менеджмент определит – стоит ли развивать свой бизнес как филиальную сеть, или же вновь открывающиеся предприятия наделить большей ответственностью, самостоятельностью и развивать бизнес в рамках группы компаний. В нашей практике встречалось много эффективных компаний, оформивших региональные подразделения как отдельные юридические лица, так же много и таких компаний, которые посчитали оптимальным для региональных подразделений форму филиала – регионального подразделения без образования юридического лица, но со своим расчетным счетом. Также есть компании, работающие через представительства. Каждая форма имеет свою специфику налогообложения и требует предварительной оценки. С этой точки зрения, для разных типов бизнеса, его специфики и отраслевой специализации оптимальными могут быть разные юридические формы.
Очень важно при выборе формы юридической организации учитывать меру экономической самостоятельности регионального подразделения. В соответствии с гражданским законодательством форма организации в виде дочерней компании предполагает большую степень «экономической свободы» удаленного подразделения при работе на региональном рынке: создается самостоятельно хозяйствующая единица, которая имеет реальные рычаги для получения прибыли ввиде самостоятельного определения цен на продаваемую продукцию, самостоятельного формирования части ассортимента и др., а также распоряжается частью зарабатываемой прибыли . Филиальная же форма организации предполагает меньше возможностей для самостоятельной деятельности: они действуют на основании утвержденных головной компанией положений и в рамках определенных полномочий.
Однако на практике степень юридической и экономической самостоятельности зачастую не совпадают. Например, наш клиент - компания, работающая на рынке игровых автоматов для детей, при форме организации обособленного подразделения виде отдельного юридического лица, полностью контролировала всю оперативную деятельность подразделения, например, вела кадровый учет подразделений, даже трудовые книжки почасовых рабочих хранила в головном офисе. Как видим из этого примера, форма юридической организации подразделения предполагает большую самостоятельность, а экономическая свобода дочерним компаниям не передана. Напротив - предусмотрен ряд мер по максимальному контролю всей деятельности подразделения и выполняется «жесткая» модель экономического управления. Как правило, причиной расхождения выбранной юридической формы с моделью управления удаленных подразделений являются особенности налогообложения того рынка, на котором работает компания.
Мы привели пример того, как на практике соотносятся управленческая модель и юридическая форма организации региональных подразделений или ситуацию «как есть». А как надо? Как добиться максимального соответствия выбранной юридической и управленческой структуры? Лучшим ответом на этот вопрос является пример структурной организации одного из ведущих дистрибуторов фармацевтического рынка. Компания предусмотрела возможность изменения формы организации изначально при открытии очередного филиала (всего филиальная сеть насчитывает больше десятка филиалов). Первоначально в регионе открывается филиал, управляемый максимально жестко головным офисом, что означает постоянный контроль всей оперативной деятельности, в частности только перечень наименований отчетов, которые обязан предоставлять филиал ежемесячно, располагается на двух полных листах. Таким образом на ранних стадиях развития регионального подразделения головной контролирует и вмешивается в его оперативную деятельность. Такому управлению лучше всего соответствует филиальная структура. На первоначальном этапе руководитель филиала оповещается о том, что если в течение первых 2-3 лет работы подразделение будет показывать хорошие результаты деятельности, то в дальнейшем его преобразуют в дочернюю компанию с возможностью распоряжаться частью прибыли, зарабатываемой филиалом и возможностью развития собственной филиальной сети на территории присутствия подразделения.
Однако стоит отметить, что сейчас многие филиалы, впрочем как и группы компаний, получившие такую самостоятельность, как бы откатились назад, к истокам. Сегодня подразделения и «дочки» ослабли и выглядят хрупкими и беззащитными: увеличилась бедиторка, потеряна часть клиентов. Самостоятельно некоторые из них удержаться на плаву не смогут. Поэтому многие изменяют структуру управления в направлении повышения централизации и контроля: расширяют количество контролируемых показателей деятельности подразделений и проводят их оценку чаще. Филиальная сеть – это более подходящий вид оргструктуры для кризисной нестабильной ситуации. Филиалы непрочно стоят на ногах. Их первостепенная задача – с максимальной эффективностью вести основную деятельность и набирать обороты, оставаясь под чутким руководством более опытного центрального офиса .
Расчет, № 8, 2009
