Эффективность филиальной сети

Татьяна Сорокина, Георгий Котов

 

Факторы, определяющие эффективность филиальной сети

                Наш семилетний консультационный опыт работы на рынке за последние несколько месяцев пополнился очень интересными наблюдениями, обобщение которых нам еще предстоит сделать. И совершенно очевидно, что с октября прошлого года, когда некоторые рынки фиксировали спады продаж, все известные нам компании – наши клиенты, в структуру которых входит не одно региональное подразделение,  отреагировали на изменение внешних условий, которые сейчас называют кризисом. Реакция проявлялась в разработке основных нескольких типов мероприятий, нацеленных на стабилизацию положения филиальной сети и обеспечение ее большей устойчивости к снижению рынка.

                Во-первых, большинство компаний усилили функции контроля за региональными подразделениями, что в первую очередь проявилось в сокращении сроков анализа данных о результатах работы филиалов. Другой мерой по усилению контроля стало  расширение спектра самих контрольных данных. Самыми очевидными дополнительными параметрами стали показатели работы с дебиторской задолженностью. Насколько проведенные изменения в системе управления соответствуют целям повышения жизнеспособности компании  и текущим задачам оставить «на плаву» свои региональные подразделения?

                Для ответа на этот вопрос давайте в начале определимся с основными причинами, которые влияют на эффективность территориально распределенных компаний. Компании с филиальными сетями выделены нами неслучайно: те технологии, которые «работают» в компаниях меньшего масштаба, необходимо дополнять и развивать, а иногда и разрабатывать заново для более крупных предприятий с региональными подразделениями.

                Многие компании с развитыми филиальными сетями демонстрировали большой рост в последние годы. Увеличение объемов продаж на растущем рынке давало компаниям уверенность в том, что система управления оптимальна. К сожаленью рост продаж был вызван  не эффективностью управления, а ростом рынков. Поэтому многие компании не сделали шага в направлении повышения эффективности: их полностью устраивали текущие результаты. Сейчас результаты устраивают далеко не все компании и для того, чтобы совершенствовать менеджмент, необходимо выявить его отстающие звенья и подтянуть их до уровня успешных. Как показывает практика, у каждой компании существуют свои «точки роста», требующие пристального внимания. У одного из наших клиентов, который отмечал снижение темпов прироста продаж, основная проблема была связана со слабой логистикой: эти функции выполнялись от случая к случаю практически каждым из сотрудников  – начиная с бренд-менеджера головного офиса и заканчивая менеджером по продажам в филиале. Проблема была усилена множеством недочетов в работе четырех складов, с которых отгружалась продукция в филиалы. Руководству компании первоначально проблема виделась совсем по-другому: в первую очередь они готовы были определить стандарты и регламенты продаж и не считали проблемы логистики главными.   Какие же  участки бизнеса  или направления развития влияют в большей степени на эффективность филиальной сети?

                В первую очередь речь идет о повышении финансовой эффективности, а именно: прибыльности филиальной сети компании. Очевидно, что финансовая эффективность является итоговым результатом бизнеса филиальной сети: возможно, управления или формирования ассортимента или какой-то другой составляющей. Для сужения фокуса внимания предлагаем рассмотреть торговые филиалы, основная задача которых состоит в выходе на  заданные показатели продаж. С этих позиций прибыльность определяется как разница между объемами продаж и теми затратами, которые возникают в филиальной сети. И если с объемами продаж ситуация легко поддается исчислению, то учет затрат  и точное разнесение их между Головным офисом и Филиалами – отдельная большая задача, которую мы обсуждаем ниже.

Регламентация: минимально допустимая или максимально возможная?

                Очень часто мы слышим от клиентов жалобы на результаты работы какого-то филиала, которые клиенты объясняют следующим: в филиале слабый руководитель. Картина получается следующая: успех или неудачи региональных подразделений зависят только от одного параметра: личных управленческих данных первого лица этого подразделения. Не принижая значения личностных особенностей руководителей региональных подразделений, приглашаю посмотреть на это с другой стороны. Тот факт, что директором неуспешного филиала является именно слабый руководитель Иванов Иван Иванович, является самым ярким свидетельством неэффективности системы управления персоналом в составе следующих блоков: подбора, обучения, мотивации,  развития и контроля. Какой именно блок или композиция блоков дали сбой в случае с Ивановым Иваном Ивановичем – без дополнительного анализа точно сказать невозможно, но более перспективно рассматривать эту неудачу как результат сбоя системы работы с персоналом, а не как проблему отдельно взятого Ивана Ивановича. Перспективно потому, что такой подход позволяет выявить слабое звено в работе с персоналом, усилить его и в результате добиться присутствия на рабочих местах более квалифицированных и мотивированных руководителей.

                Есть еще один важный момент, который является скрепляющей базой при взаимодействии с филиалами. Как правило,  функциональные процедуры для Головного офиса и торговых филиалов едины – необходимо, чтобы были единые стандарты контроля запасов, планировании потребности в продукции, анализ продаж, обработка заказа, также необходимы единые формы и сроки управленческого учета, консолидация бухгалтерской отчетности. Для бесперебойной работы филиальной сети Головной офис разрабатывает регламенты, обеспечивающие единые стандарты по всем функциональным процедурам. Насколько подробно должны быть прописаны регламенты – только  на уровне основных функций или до детализации  бизнес-процессов - определяется сложностью самих рабочих процедур,  масштабами компании, а также от того, насколько значимо процедурное единство для достижения итоговых показателей продаж. Например, филиал банка жестко «завязан» на технологическую базу Головного офиса и работает с технологически сложными финансовыми услугами, поэтому регламентация должна быть выполнена на уровне детальной регламентации. А торговый филиал из 3-4 сотрудников производителя картриджей может обойтись должностными и функциональными инструкциями.

Прибыльность филиалов в кризис: стратег против тактика

Что характеризует такой показатель как прибыльность? Он характеризует  эффективность бизнеса на определенном временном промежутке. Бизнес, в свою очередь, особенно имеющий филиальную сеть, представляет собой сложную организационную систему. В этом смысле филиальная структура, каждый отдельный филиал, является только частью целого, частью данной системы. Именно это и дает повод говорить о том, что не всегда понятие, показатель или характеристика, применяемая к целому, может с тем же качеством и информативностью применяться и к его отдельным частям.  Применимость данного показателя к филиальной структуре на самом деле более обоснована там, где выше финансовая, структурная и организационная самостоятельность филиалов. В данном случае наиболее яркий  пример – самостоятельный бизнес, входящий в холдинг, часто не профильный  или сильно диверсифицированный относительно основных активов. Там же где филиальная сеть является средством масштабирования единой бизнес идеи, особенно когда масштабируется только часть функций (наиболее часто это функции продаж с более или менее развитой инфраструктурой логистики и вспомогательных подразделений), имеет смысл говорить скорее об эффективности филиалов.  Критериями  эффективности должны  служить показатели, характеризующие факт достижения поставленных перед филиалами целей. И здесь в идеале подошло бы наличие у компании стратегии, которая определяла бы что, каким образом, и за какие деньги мы хотим достичь. При этом, в рамках стратегии всего предприятия конкретный филиал может быть и существенно менее прибыльным, чем скажем в среднем по компании, или, не побоюсь крамолы в глазах поклонников показателей EBITDA или иных экономических характеристик, и вовсе убыточным. А что если какой-либо конкретный филиал приносит существенные нематериальные выгоды например, популяризирует корпоративную торговую марку, или именно наличие данного филиала является тем недостающим звеном корпоративной системы для получения эффекта синергии?  

При оценке прибыльности также необходимо отдавать себе отчет, что  прибыль показатель временной, т.е. оценивает экономический эффект за определенный интервал времени. В этом смысле тоже полезно наличие в компании стратегии или хотя бы понимания единой системы целей (в привязке ко времени, конечно, иначе это не цели, а мечты). Потому как именно это понимание  может помочь не сделать лишних ампутаций собственному бизнесу при очередной ревизии «костов». Т.к. время – четвертое измерение, то возможно дешевле, временно быть убыточным, чем безвременно ушедшим со стратегических рынков.

В итоге можно выделить несколько правил, которых полезно придерживаться при оценке прибыльности филиалов:

1. В бизнесе не работают правила арифметики и итог по компании не всегда равен сумме показателей её частей – филиалов. Поэтому, избавившись от отрицательного показателя, можно получить абсолютно обратный эффект.
2. При осуществлении оценки очень необходимо понимать и учитывать временной аспект и иметь привязку к шкале времени. Принимая решения всегда необходимо учитывать тот временной период, на котором Вы планируете получить (получите) выгоду от принятого решения.
3. Необходимо иметь не просто план по прибыли, а систему целевых показателей, характеризующих части Вашего бизнеса (в данном случае филиалы), при этом показатели должны быть также привязаны к шкале времени. Последнее третье правило, по сути, должно являться методикой или алгоритмом, по которому вы планируете получать (рассчитываете) прибыль. При этом важноопределить те основные целевые показатели, за которые ответственны филиалы.

Алгоритм расчета прибыльности

 

                И так, определим основные составляющие затрат на первоначальном этапе – этапе создания филиальной сети. Отталкиваясь от момента рождения в компании идеи относительно её создания, мы, следуя практике разработки бизнес-планов,  все издержки, которые ожидаются в процессе её создания и работы  с точки зрения природы их возникновения делим на инвестиционные и эксплуатационные. Первые, соответственно, связаны с организацией и запуском филиала (или филиалов), вторые, как понятно из названия, с непосредственной работой филиала, реализующего свою основную функцию.

                Инвестиционные издержки характеризуется «разовым возникновением», т.е. возникают и связаны непосредственно с этапом организации, например строительство какого-либо производственного помещения или ремонт будущего офиса, прокладка ЛВС. Тогда как эксплуатационные издержки являются периодическими, т.е. возникают постоянно и связаны непосредственно с работой филиала и выполнением им основной своей задачи, заложенной в бизнес идее. К таким издержкам можно отнести транспортировку грузов, арендные платежи, заработную плату персонала.

                Также к инвестиционным издержкам должны относиться издержки, связанные с покрытием убытков на этапе становления структуры вплоть до выхода её на точку безубыточности.

 Для понимания экономического эффекта от организации филиальной ли или любой иной бизнес структуры, конечно, первоначально необходимо оценивать её доходность на этапе плановой эксплуатации (придется раскрыть термин). Под этапом плановой эксплуатации следует понимать этап работы структуры, на котором она достигает целевых плановых показателей по объемам реализации товаров или услуг.   Мы выделяем два потенциально возможных пути для проведения такой оценки:

1. Через постановку целей по объемам продаж продукта или услуги.
2. Через оценку затрат и точки безубыточности.

В первом случае, для адекватной постановки целей по объемам продаж, необходимо наличие в компании достоверных данных об объёмах рынка, наличии и долях рынка конкурентов, их финансовой мощи, возможностях ценовой защиты своих товаров, готовящихся серьёзных маркетинговых шагах или отсутствия таковых в планах, структуре дистрибуции, и.т.п. Сбор актуальной информации по вышеперечисленным аспектам является сложной, затратной по времени и ресурсам задаче, а часто просто невыполнимой. Однако при определенной доле авантюризма в постановке целей по объемам продаж, расчёт экономической эффективности становится тривиальной счетной задачей. Под поставленные цели закладываются параметры необходимой инфраструктуры, определяется её стоимость, в зависимости от типа бизнеса определяется себестоимость внешней закупки, внутренней закупки или полного производства товаров или услуг. На полученных данных определяется доходность.

Во втором случае затратный механизм оценивается на основе постановки счетных задач по производству товаров или услуг, например через количество производимой продукции, или через планируемое количество прямых клиентов. Под данную задачу формируется инфраструктура и считается стоимость её эксплуатации. После определения стоимости эксплуатации, рассчитывается минимально необходимый объём продаж, который будет покрывать все затраты.

После определения эксплуатационных параметров структуры, в случае, если построенная экономическая модель при её реализации будет иметь положительный экономический эффект для дальнейшей оценки жизнеспособности идеи оценивается необходимый объём инвестиций.

На этапе расчета инвестиционных затрат, совершенно необходимо четкое понимание природы их возникновения, потому что один и тот же тип затрат может быть отнесен как к инвестиционным, так и к эксплуатационным издержкам, например командировочные расходы, связанные скажем с подбором персонала на местах являются инвестиционными, а те же затраты, связанные с регулярными инспекциями – эксплуатационными.  Для расчета общей суммы инвестиций  необходимо рассчитать чистый денежный поток необходимый для реализации проекта, который покроет как затраты на приобретение какого-либо оборудования, так и покроет убытки связанные с деятельностью филиала на первоначальном этапе, до планируемого выхода на безубыточность.

После определения суммы необходимых инвестиций производится оценка возможных рисков при реализации проекта. При приемлемом уровне рисков и в зависимости от их уровня, разрабатывается программа управления рисками, которая призвана реализовать систему контроля возникновения рисковых событий и систему мероприятий, реализуемых в случае возникновения таковых, и позволят нивелировать или снизить влияние на успех проекта.

Состав затрат: семь раз примерь, один – отрежь

 

Если говорить об издержках в контексте падения рынка, связанного с кризисными явлениями в экономике, то бизнесе стереотип поведения очень похож на поведение обычных людей в этих условиях. Когда сокращается доход, на чём обычно экономят люди? Нет, не на роскоши, а на том, без чего они могут обойтись. Поэтому, если у Вас заложена в бюджете статья расходов на проведение сбора сотрудников филиалов с целью донести новую стратегию поведения компании на рынке, или провести презентацию новой продукции, то не торопитесь её отменять, может просто перенести её с Турецких берегов, например на берега Волги или Москвы?

В настоящее время стала особенно актуальной мысль из известной мудрости о времени собирать и разбрасывать камни. Так вот сейчас как время собирать, займитесь ревизией издержек (старательно, но без лишнего фанатизма, увлёкшись, можно сократить жизненно важные статьи затрат), оптимизацией бизнес-процессов, ведь когда наступит время снова усердно работать, у Вас опять не будет хватать на это времени. Зато, если сейчас Вы посвятите этим вопросам достаточно внимания, то при следующем росте, который непременно будет, Ваш бизнес будет заметно доходнее и технологичнее.

Что касается ответа на поставленный выше вопрос, то не имеет смысла, конечно, перечислять возможные типы издержек. Конечно, сейчас не время шиковать, и, например  излишняя скромность, выраженная в перелётах эконом классом вместо бизнес, совсем не помешает.

Также мы предлагаем переоценить филиальную инфраструктуру, возможно, что определённые функции, лучше передать тем, у кого это эффективней получается и воспользоваться аутсорсингом. Например одна известная компания на рынке производства продуктов питания, имела порядка одиннадцати филиалов по всей стране с полной структурой хранение – продажи – доставка. Из одиннадцати филиалов только 4 были прибыльными. В результате принятия решения о передаче дистрибуции местным специализированным компаниям, инфраструктура была освобождена от издержек связанных с транспортировкой, хранением, доставкой клиентам товара, а также высвобождены средства от сокращения штата сотрудников вспомогательных подразделений,  напрямую не связанных с продажами. В филиальной структуре были оставлены только функции торговых представителей и торгового маркетинга. Теперь все одиннадцать филиалов приносят доход без потери в продажах и представленности продукции.

Однако всё же не стоит особо усердно пытаться урезать издержки, обеспечивающие Вашему бизнесу основной производственно-торговый цикл, например заработную плату сотрудникам, приносящим доход или специалистам, без которых Ваш бизнес не сможет работать. Вопрос заработной платы, вообще очень щепетильная тема, и если Ваши сотрудники и не покинут Вашу компанию при сокращении финансирования, то на все сто процентов можно быть уверенным, что пострадает эффективность и работы и самоотдача. Ведь кризис, он там, за окном, у кого-то. Многие сотрудники не готовы воспринимать сокращение финансирования, не смотря на объективную ситуацию в силу сложившегося стереотипа, сформированного внутри компании. Вообще бы в таких случаях лучше провести специальные психологические исследования, с помощью которых можно было понять степень удовлетворенности работников, их социальные страхи, связанные с внешними угрозами и самоидентификацию того или иного сотрудника. При этом, менять систему мотивации и увеличивать при этом зависимость дохода от конкретных результатов периодически полезно.

Какие затраты свидетельствуют о неэффективности системы управления филиалами?

Конечно, трудно быть идеальным, и в менеджменте, и в обычной жизни, но надо к этому стремиться. Так поступает хороший управленец – менеджер. Поэтому при рассмотрении сферы управления филиальной структурой у проактивной части нашего общества – менеджерского звена часто возникает вопрос: а какие затраты свидетельствуют о неэффективности управления филиалом или филиальной структурой. Мы предлагаем не пытаться анализировать состав затрат, а в первую голову обратить внимание на достижение целевых показателей, исполнение планов и бюджетов филиалов. Именно перерасход или, наоборот недорасход (иногда это ещё называют экономией) по статьям бюджета, с нашей точки зрения является свидетельством неэффективного управления. Ведь, когда мы все дружно тратили оплаченное нам рабочее время и планировали расходы по статьям затрат, подразумевалось, что планирование основано на конкретной логике и заложенные в плане ресурсы будут направлены на осуществление конкретных действий, которые являются частью стратегии существования предприятия в условиях конкурентной среды бизнеса. При этом, если расхождение сильно, это скорее свидетельствует о том, что менеджеры не вполне представляют себе ситуацию, налицо потеря управляемости и контроля. А насколько такая ситуация пагубно влияет на финансовое управление предприятием.

В кругу российского менеджмента любят посмеиваться над системой бюджетного управления некоторых транснациональных компаний, где недорасход по бюджету отрицательно влияет на мотивационную составляющую менеджера – владельца ресурса. Вот вполне наш русский менталитет. Однако, если рассматривать такой подход, вырвав из контекста системы управления, наверное, это действительно смешно. Система же менеджмента в таких компаниях построена таким образом, что, во-первых, владелец ресурса действительно им распоряжается, а во-вторых, если он им не умеет распоряжаться (а недорасход это только один фактор оценки), то, находясь в такой системе, это очень скоро станет очевидным, и будут сделаны определенные шаги по замене «слабого звена».

На основе совей практики, мы настаиваем, что выполнение поставленных целевых показателей на  101% – лучшее свидетельство эффективности работы всех подразделений компании.

 

Полный учет затрат в системе Головной офис - Филиал: миф или реальность?

Полный учет затрат филиальной структуры, а скорее имеет смысл говорить о степени детализации затрат, наверное больше вопрос желания, целесообразности и контроля. Прежде, чем предпринимать конкретные шаги под созданием системы «Хочу всё знать про всех», представьте себе ситуацию: Вы купили очень дорогое системное решение и потратили много средств, сил и времени и теперь-то Вы, наконец, всех посчитаете и все издержки разложите по полочкам. Далее с помощью данной системы Вы поняли, что в Вашем самом доходном филиале, признаваемые последние два года лучшим менеджером компании Директор, тратит «лишние» деньги, не предусмотренные никакой статьей расходов на покупку бесплатного для сотрудников своего офиса чайно-кофейного ассортимента продукции. Что далее? Думаю Вы потратите ещё какое-то количество времени для осознания того как с этим быть. При этом цена вопроса – «О малое» от суммы затрат по филиалу.

Конечно, принцип разумной достаточности универсален, и стоимость издержек на контроль не должна быть сопоставима со стоимостью контролируемых издержек. При этом бюджетное управление с планом не только в доходной, но и в расходной части, является необходимым инструментом управления филиальной сетью.

 

Затраты в продажах: как рассчитать высокоприбыльных и низкоприбыльных клиентов?

                Вопрос о прибыльности клиентов особенно актуален для тех компаний, которые работают на высоко конкурентных рынках, где сильную позицию имеет один из каналов сбыта или вообще бизнес компании основан на индивидуальном подходе к каждому клиенту и невозможно ввести единую универсальную ценовую политику, например, там, где принята «тендерно-премиальная» система получения заказов исполнителем. Конечно, в данном случае ничего другого, кроме как вести отдельный позаказный учет издержек не остается.

В случае, когда у компании много клиентов, которые формируют повторяющиеся заказы и имеют сильную договорную позицию, при этом в процессе сотрудничества с которыми могут возникать различные дополнительные издержки, напрямую не связанные с исполнением основных обязательств в стандартной сделке купли-продажи (наиболее показательным примером таких клиентов могут служить розничные торговые сети), необходимо иметь программные возможности планирования и учета издержек в разрезе клиентов.

Учитывая всё более изощрённую позицию розничных сетевых операторов в работе с дистрибуторами и производителями товаров и услуг, необходимо заранее просчитывать сумму всяческих явных и неявных бонусов, скидок, маркетинговых бюджетов, предоставляемых сетям, и сравнивать с планируемым к получению с оборота продукции маржинальным доходом. Очень может выйти так, что кроме самой сети и Вашего менеджера по работе с сетями, получающего бонус, так или иначе зависящий от оборота (может плана), а не от прибыли больше никому такой контракт с экономической точки зрения выгоден и не будет. Однако не спешите принимать решение, ведь в том, что говорят менеджеры по закупке в сетях есть доля правды – лучшая реклама Вашего товара, это присутствие его в розничной торговой сети. Другой вопрос, что отсутствие приемлемого дохода от контракта или, ещё хуже – убытки, не является правильной ситуацией. Вот тут как раз и есть поле для применения своих менеджерских талантов в области поиска решений в сложных ситуациях, а также разработки и реализации всяческих коммерческих планов по повышению доходности от продаж.

Мы советуем всё же попытаться максимально стандартизировать коммерческие предложения компании, даже в случае работы с заказчиком в режиме «индивидуального подхода». При этом всем видам возможных функциональных целевых скидок можно сопоставить статьи расхода, например такие как продвижение бренда, скидки целевых клиентов (прямая стоимость канала продаж, например дистрибутора), транспортные компенсации, компенсации на брак, бой и.т.п., что будет согласовываться со статьями бюджетов затрат. Это даст Вам большое поле для анализа и ещё одну грань управления.  Конечно для каждой компании это предмет для создания специальной схемы, которая укладывалась бы в специфику рынка, на котором она работает, а также учитывала бы текущий уровень развития компании.

Рост продаж в кризис - каковы резервы роста?

                В нас укоренилось мнение, что кризис – это нечто исключительно плохое, несущее сложности и проблемы, а также социальные угрозы. Всё это конечно есть, однако кризис – это и период возможностей. Именно в кризис освобождаются и формируются новые рыночные ниши, именно благодаря кризису могут произойти события, которые возможно освободят рынок от лишних конкурентов. Да, кризис не прощает ошибок, в кризис необходимо быть более серьезным, сосредоточенным и эффективным, но именно в период кризиса происходили серьезные переделы рынков.

Конечно, в связи с происходящими событиями необходимо произвести ревизию Вашей стратегической линии поведения на рынке. В зависимости от внутренней ситуации в компании, а также от наличия внешних возможностей, в том числе и в привлечении или обеспечении ресурсами, необходимо сформировать новую кризисную стратегию, которая позволит Вам либо оставаться на плаву, отбиваясь от агрессоров, чтобы переждать в «замороженном» состоянии «зиму» экономики либо, возможно, самому стать агрессором и расширить свою сферу влияния адаптируясь к условиям и пользуясь слабостью конкурентов. И здесь работают шаги в противовес основных тенденций, сформированных основной массой Ваших конкурентов на рынке.

Например, в пику большинству компаний, которые моментально где надо и не надо сократили финансирование товаропроводящих путей (предоставление товарных кредитов), наоборот расширить такого рода сотрудничество.

Иногда сталкиваешься с парадоксальными вещами: обращается одна из компаний, работающая на рынке дистрибуции ТНП, с просьбой подсказать пути перелома тенденции сокращения объёмов продаж. Сокращение объемов продаж по компании в целом – 35% – 40%, не связанное с сезонным фактором. В процессе работы с менеджерами по продажам выясняется, что причина наибольшего сокращения за счет снижения количества клиентов и периодичности заказов. Вопрос – почему? Ответ – изменились условия работы – теперь только по предоплате. Вопрос – а, что было много не возвращённой «дебиторки»? Ответ – нет, всё как обычно. Вопрос, а много клиентов из Вашей клиентской базы закрыли свой бизнес? Ответ – ни одного. Вопрос руководству – у Вас проблемы с финансированием, с банками? Ответ – нет, всё нормально, давно работаем, большая кредитная линия, которая сейчас не используется. Вопрос, а почему перестали предоставлять товарный кредит? Ответ – Все так делают, кризис же. И ВСЁ!!! Аргумент – не число разорившихся клиентов с тенденцией к увеличению «невозвратов» или задержек оплаты при сокращении рынка на 50%, а – ВСЕ ТАК ДЕЛАЮТ, КРИЗИС ЖЕ!!!

Мы предлагаем освободиться от стереотипов и взглянуть на кризис под иным углом зрения. Вот где раздолье настоящему предпринимателю и возможности «роста» управленцев!