Перезагрузка бизнеса

В конце октября журнал «Свой бизнес» провел круглый стол на тему: «Кризис: варианты решения проблем, перспективы и возможности». В круглом столе участвовали восемь предпринимателей и один представитель консалтингового агентства. В узком кругу участники круглого стола поделились своим опытом проведения антикризисных мероприятий, своими опасениями и прогнозами на будущее. В круглом столе принимали участие:

Андрей Громченко, владелец группы компаний "Ваша безопасность". Группа представляет консультационные услуги в сфере безопасности.

Дмитрий Агарунов, основатель, совладелец и гендиректор медиакомпании GameLand. В портфеле GameLand 29 журналов, 15 веб-проектов, телеканал GameLand TV и онлайн-телевидение ICQ TV.

Леван Песвианидзе, совладелец, а также генеральный директор рекламного агенства EGRI.

Анастасия Юсина, генеральный директор и основатель "Страта Партнерс", УК фитнес-сетей "ОранжФитнес" и "СмтиФитнес"

Микаэль Горский, партнер, совладелец "BSCoI МАГ КОНСАЛТИНГ", член совета директоров " МАГ Деловые Решения", автор и редактор книг по стратегическому менеджменту

Александр Резник, основатель и генеральный директор "Триал Маркет". Компания "Триал Маркет" является дистрибьютором в сфере упаковочной продукции, расходных материалов, канцелярских товаров

Андрей Куприянов, член совета директоров холдинга GLANCE, владеющего брэндами Glance (производство и продажа модной женской одежды и аксесуаров сегмента midle) и F. Grandy (производство и продажа дизайнерской мебели). Под маркой Glance  работает более 230магазинов в России, Казахстане и на Украине

Янис Кууне, креативный директор компании Brandflight, представитель и партнер по брэндингу, в багаже которого работа по формированию и коммуникациям брэнда, а также с рекламой коипаний "Скандинавские авиалинии" (SAS), Procten & Gamble, Compaq и Vicrosoft. Известность Гэду принесла работа по созданию брэнда компании Nokia

Дмитрий Агарунов: 
В августе я участвовал в конференции глобальной предпринимательской организации Entrepreneurs' Organization. Там СЕО американской компании Platinum Capital Марк Мозес призвал всех заранее подготовить антикризисные планы на случай непредвиденных событий. Я последовал его совету и написал план из двадцати пунктов. Первым было закрытие всех неприбыльных проектов и увольнение неэффективных сотрудников, поскольку 70% затрат в нашей компании – это расходы на зарплату.

Когда 13 августа нам не дали овердрафт, я понял, что в экономике происходят болезненные вещи и что пора начать реализацию моего плана. Сначала его не поддержали на совете директоров. Тем не менее уже в начале сентября я начал действовать, будучи абсолютно уверенным в правильности своих шагов. В первую очередь мы провели сокращение примерно двадцати процентов персонала. Также были закрыты два неприбыльных журнала из тридцати одного. Остальные журналы прибыльны, но мы все же приняли решение на два месяца сократить их объем и повысить на них отпускные цены.

Ранее мы собирались увеличить площадь офиса, заняв еще один этаж. Но вместо этого решили «потесниться» и сдать свободные помещения в аренду. Были еще раз пересмотрены и другие расходы. Мы решили не экономить на «кофе и спичках», но многие – даже мелкие – расходы можно оптимизировать.

Даже в условиях кризиса наша компания остается прибыльной. Но есть серьезная проблема – нам должны больше, чем должны мы. Поэтому ряд мер из моего плана были направлены на сокращение кассового разрыва. Для этого мы в три раза увеличили отдел «дебиторки». Также я подготовил пакет документов, которые обычно просят показать банкиры, и стал вести переговоры о получении овердрафтов. Упор я делаю на те небольшие банки, с владельцами которых можно познакомиться лично. В отличие от огромных структур с большим числом акционеров, менеджеров, в небольших банках решения принимаются быстрее. Если в крупных компаниях никому нет дела до проблем и потребностей одного клиента, то в небольших фирмах все обстоит иначе.

Я уверен, что сегодня нужно возвращаться к традиционным схемам ведения бизнеса, когда ты сотрудничаешь не со «структурой», а с конкретным человеком. Я хочу работать с маленькими банками, маленькими поставщиками, у хозяев которых хорошая репутация и которых я знаю лично.

Андрей Громченко:

У нас ситуация несколько иная. Мне не пришлось никого увольнять, так как сегодня в моей компании работает всего двадцать человек. Каждый из них тащит на себе большой груз ответственности. Конечно, мы тоже «поджали» некоторые расходы, без которых можно обходиться. Но с другой стороны, то, что все вокруг экономят, для моего бизнеса – положительный факт. Дело в том, что многие производственные предприятия несут огромные и часто неоправданные расходы на содержание охраны, на обслуживание технических охранных систем. А моя компания занимается тем, что помогает оптимизировать эти затраты и заметно их сократить. Их можно уменьшить в 1,5-2 раза, нисколько не теряя в качестве. При этом потребность в услугах компаний, занимающихся вопросами безопасности, выросла. Так что сейчас тот момент, когда наступила моя очередь активно работать и который можно использовать для развития бизнеса.

Микаэль Горский:

Нас кризис подтолкнул к тому, чтобы начать работать со «скупыми» клиентами. До этого мы обслуживали только тех, для кого цена не имела значения. Клиенты с беспредельными аппетитами роста легко платили миллионы за то, чтобы им рассказали, как в разы увеличить размер их компании. Поэтому мы не думали о снижении своих ставок и никогда не участвовали в тендерах, считая это унизительным. 
Но сейчас мы понимаем, что единственный клиент, который останется на рынке, – это «скупой» клиент. Поэтому теперь мы отталкиваемся от цены. Сначала мы озвучиваем цену, говоря клиентам: «Мы можем сделать проект дешевле, чем ваша внутренняя команда». А потом уже думаем о себестоимости. 
Конечно, для этого приходится пересматривать принципы оплаты труда наших сотрудников и формирования штата. Например, раньше мы никогда не привлекали в проекты фрилансеров. «Работа с фрилансерами не позволяет оставлять знания внутри компании, не позволяет поддерживать качество на нужном уровне…» – считали мы. Теперь же мы готовы привлекать к работе фрилансеров. Им не надо платить огромную зарплату (а хорошие консультанты получают порядка $15 тыс. в месяц), и их не надо увольнять, что всегда сложно.

Александр Резник:

Для нас вопрос номер один – это совершенствование риск-менеджмента. Мы обслуживаем более тысячи клиентов, у каждого из которых в любой момент могут начаться финансовые проблемы. Если раньше мы закрывали глаза на просроченные платежи, то теперь при задержке денег даже на один день мы прекращаем отгрузку. С другой стороны, мы понимаем, что клиент может быть не виноват в задержке денег. Они могут «зависнуть» в проблемном банке. Поэтому мы стали мониторить ситуацию и составлять списки ненадежных банков. Если мы видим, что счет клиента находится в одном из них, мы рекомендуем ему перевести средства в другой банк. Одновременно мы выделили базовые принципы по управлению своей репутацией – то, что мы сами должны вести себя порядочно по отношению к нашим покупателям и поставщикам. Если вдруг мы задерживаем платеж, мы тут же звоним партнерам – объясняем ситуацию и говорим, когда выполним свои обязательства.

Из семи стратегических проектов мы полностью заморозили только три. Два не претерпели никаких изменений, а по двум были скорректированы бюджеты. Кроме того, мы всерьез задумались о вертикальной интеграции. Сейчас мы присматриваемся к небольшим производствам, которые можно приобрести целиком или купить долю в их бизнесе.

Конечно, как и всем, нам приходится «урезать» свои расходы. Мы уже уволили самых неэффективных сотрудников – примерно десять процентов. Конечно, это настораживает оставшихся людей, все начинают думать: «А кто следующий?» Это понятно: достаточно посмотреть телевизор или почитать новости в Интернете, и можно подумать, что «хуже некуда, завтра все умрут…». Я считаю, что в таких условиях руководителям очень важно общаться с сотрудниками и доводить до них информацию о том, что в компании все более-менее нормально. И нельзя сокращать зарплату – это сильно демотивирует персонал.

Вообще я считаю, что ключевое слово сейчас – это эффективность. Кризис всех заставил задуматься над тем, как ее повысить. Раньше все разбрасывались ресурсами, а сейчас вынуждены считать каждую копейку. Те, кто этого не делает, рано или поздно «вылетят в трубу».

Анастасия Юсина:

Я считаю, что если бы кризиса не произошло, его надо было бы придумать. Наша индустрия в таких условиях только выиграет. Сейчас у людей происходит переоценка ценностей. Они острее чувствуют, что организм, который дан нам один раз на всю жизнь, надо поддерживать в работоспособном состоянии. А регулярные занятия фитнесом помогают делать это.

Модель ведения бизнеса, выбранная нашей компанией, сейчас особенно эффективна. Мы работали в низком и премиальном сегменте, так как лично я не верю в рынок среднего класса – в сложные времена он наиболее уязвим.

Мы хотим воспользоваться сложившейся ситуацией для решения двух своих проблем. Первая – это высокая стоимость аренды, которая, скорее всего, снизится. А вторая – дефицит специалистов. У нас не хватало примерно 30% сотрудников – менеджеров по продажам и управляющих клубами. Чтобы укомплектовать штат, нередко приходилось брать чуть ли не «слепых» и «глухих»… Сейчас на рынке должны в большом количестве появиться эффективные менеджеры, уволенные из других компаний. Пока я не вижу очереди из этих людей, но понимаю, что они вот-вот начнут приходить к нам наниматься на работу.

Еще недавно я переживала, что нам не давали долгосрочных кредитов, благодаря которым мы могли бы быстрее развиваться. А сейчас я думаю: «Как хорошо, что так получилось!» Теперь у нас появился отличный шанс вступить в переговоры с банками, которым нужен постоянный и «незакредитованный» клиент с большими оборотами. 
Вообще, собираясь на это мероприятие, я думала, что у нас уже и так все замечательно! Но послушав коллег, написала целый список того, что еще можно сделать. Например, как еще больше оптимизировать затраты.

Андрей Куприянов:

Новый этап жизни нашей компании начался примерно год назад. Тогда мы пересмотрели цели и задумались о повышении эффективности. А ситуация с кризисом стала для нас неким катализатором, подталкивающим к изменениям. 
Во-первых, мы поменяли ключевые показатели эффективности. Если раньше одним из них было качество развития, то теперь это производительность труда – отдача на рубль зарплаты.

При этом мы очень не хотим сокращать персонал. В нашей розничной сети работает более 1500 человек. Коллекции для нас шьют на 30 фабриках, на которых работает 15 тыс. человек... Они все так или иначе связаны с нами, и мы несем ответственность за этих людей. Пока мы уволили всего 30 человек. Это немного, и связано это с тем, что мы изначально очень щепетильно относились к подбору кадров. Проходило 7-8 собеседований, прежде чем мы брали человека на работу. Любой кризис, любые изменения – они болезненны. Всем предстоит выйти из «зоны комфорта» для того, чтобы приобрести новый опыт. Но этого не надо бояться. Кризис – это нижняя точка. И это значит, что дальше будет легче и лучше. Это надо объяснять сотрудникам, чтобы у людей был нормальный эмоциональный фон и они могли работать эффективно.

В условиях кризиса мы отказались от стандартного документооборота и повысили скорость принятия решений. Совет директоров теперь собирается каждую неделю. Мы встречаемся, выделяем главные вопросы и быстро их решаем. 
Теперь мы открываем новые магазины только там, где это действительно целесообразно. При этом мы стараемся не брать кредиты, хотя раньше делали это легко. Снижая поток заемных денег, мы повышаем свою автономность.

И, конечно, мы оптимизируем затраты, которые больше всего влияют на эффективность. В нашей компании это в основном расходы на аренду торговых площадей. В период бурного роста девелоперы старались освоить максимально много денег, не думая, где и что они строит. Стоимость аренды взлетела очень высоко. В наших затратах ее доля иногда достигает 30-40%. Это фантастические цифры. Я уже год стараюсь выступать на всех мероприятиях, в которых участвуют девелоперы, пытаясь донести до них важную мысль: «Мы все в одной лодке и поэтому должны действовать согласованно». Для наглядности я нарисовал схему формирования цен на наши товары – начиная от себестоимости материалов и заканчивая ценами, по которым мы можем их продавать. Я показываю ее партнерам и говорю: «Давайте посмотрим, какая рентабельность возникает на всех этапах. Насколько эффективно мы сейчас договоримся и поделим возможную прибыль между всеми участниками процесса, настолько легче будет пережить кризис». Большим прогрессом я считаю то, что девелоперы хотя бы стали разговаривать на эту тему.

Леван Песвианидзе:

Мой приятель еще в 1998 году сказал: «Для одних кризис – это катастрофа, а для других – это возможность». Мы относим себя ко второй категории. 
Мы будем увеличивать свои вложения в рекламу, активнее участвовать в тендерах и надеемся отхватить часть клиентов у крупных рекламных агентств. Раньше, когда речь шла о крупных бюджетах – за миллион долларов, – наши предложения даже не рассматривали. А теперь, участвуя в тендерах, мы знаем, что некоторые вещи мы сможем сделать быстрее, эффективнее и дешевле, чем крупные агентства. Они мощные, но менее поворотливые, чем мы. Когда вымерли динозавры, выжили тараканы и крысы. Их можно не любить, но приходится уважать – ведь выжили именно они.

Кроме того, мы намереваемся использовать кризис для того, чтобы дешево «скупить» хороших специалистов. С некоторыми мы уже ведем переговоры. С их помощью мы намереваемся усилить линейку предоставляемых услуг и увеличить долю рынка.

Что касается оптимизации бизнеса, то многое мы сделали задолго до кризиса. Автоматизация? Она была проведена еще в 1997 году. Реструктуризация? Этим мы занимались три года назад – производство перевели из Москвы в Ярославль, а штат сократили в два с лишним раза. Сейчас у нас работает 12 человек, но эффективность на одного работника гораздо выше, чем была раньше. Тем не менее мы планируем ужесточить систему премирования. Чтобы получить такие же премиальные, как раньше, человеку придется работать эффективнее. Чтобы помочь ему в этом, у нас действует хорошо налаженная система подготовки персонала. 
В 1998 году было гораздо тяжелее, потому что тогда мы были не готовы к кризису. А сейчас готовы! И я уверен, что погибнут только те предприятия, которые вели бизнес неправильно – на грани фола. Все остальные успевают среагировать.

Янис Кууни:

Я бы хотел передать вам несколько рекомендаций от моего партнера – Томаса Гэда. Во-первых, сейчас самое подходящее время для того, чтобы выкупить свой бизнес обратно у других акционеров. Вряд ли в дальнейшем появится еще одна возможность выкупить его по такой низкой цене. Во-вторых, сейчас стоит подумать о том, что позволяло компании выжить в предыдущий период, – выделить это, формализовать и усилить свой брэнд. Кроме того, сейчас наступило отличное время для раздумий. Так как до кризиса все жили в постоянной спешке, пытаясь накачать свои бизнесы посторонним капиталом. И, наконец, Томас призывает всех вести себя в кризис достойно. Как вы вели себя в сложный час, такими вас и запомнят. Например, прежде чем сильно сокращать штат, стоит подумать, как перемотивировать этих людей, как сделать их более эффективными соучастниками вашего бизнеса. Сейчас очень много говорят о трагедии «офисного планктона» – неэффективных сотрудников. На самом деле, если он появился – значит, появился застой. В проточной воде планктон не живет. Поэтому, если компания просто намерена пережить кризис, как рак, который забивается под камень и ничего не делает, то тогда все, что с ней происходит сейчас, обязательно повторится.

Андрей Куприянов:

Кстати, о планктоне. Производительность труда сотрудников очень часто несопоставима с их зарплатой. Особенно если речь идет о тех, кто получает $10-15 тыс. в месяц…

Анастасия Юсина:

Согласна. Особенно если сравнивать их с западными специалистами, которые имеют опыт работы, степень MBA, в совершенстве знают английский…

Дмитрий Агарунов:

А я импортирую кадры. У меня работает семь иностранцев. Это лучше и дешевле. Я вам рекомендую присмотреться к израильскому рынку труда. Там великолепная образовательная система, но Израиль – это маленькая страна, поэтому возникает проблема безработицы. К тому же израильтяне готовы с удовольствием работать за процент от прибыли.

Импорт кадров – это отличный выход и тогда, когда нужны высококлассные специалисты, которых просто невозможно найти в России. Например, дизайнеры. В нашей компании работает один американский дизайнер.

Микаэл Горский:

А как, по вашему мнению, будет меняться курс доллара?

Андрей Громченко:

У нас все расчеты ведутся в рублях… Но я думаю, что будет происходить уравнивание курсов доллара и евро.

Дмитирий Агарунов:

Мы заложили в своих расчетах курс в «коридоре» от 20 до 30 рублей за доллар. Потому что мы верим как в то, что на рынке будет много рублей, так и в то, что будет много долларов.

Александр Резник:

С такой ценой на нефть есть подозрение, что рубль все-таки не выдержит. Если нефть и дальше будет дешеветь, то рубль не устоит.

Микаэл Горский:

Я слышал такие оценки – при $70 за баррель доллар должен стоить 29,5 рубля, а при $50 – 32 рубля.

Дмитрий Агарунов:

Я, кстати, свои личные деньги дал в кредит компании. И оборотные средства пополнил, и мне лучше, если они будут здесь, а не в западных банках, – так надежнее и спокойнее.

Александр Резник:

Хорошо еще, что Центробанк не отзывает у банков лицензии в массовом порядке. Потому что это вызывало бы системный кризис в банковской системе. Поэтому государство вынуждено скупать банки – лишь бы функционировала система платежей. 
А вы ожидаете в своих компаниях спад продаж?

Андрей Куприянов:

У нас он начнется в январе. Потому что в начале года начнутся распродажи одежды – она будет продаваться с очень низкой маржей. Но при этом надо будет закупать новую коллекцию. Поэтому возникнет денежный разрыв. 
Но пока спрос очень инерционный. Одежду покупают. А на дорогие вещи – например мебель – спрос даже выше, чем в аналогичные месяцы прошлого года. Люди рассуждают так: «У нас лежат свободные 200 тысяч. Куда их деть? Может быть, кухню купим новую?»

Александр Резник:

Но это разовый всплеск…

Андрей Куприянов:

Согласен. Хотя что касается одежды – мы спокойны. Людям все равно нужно будет одеваться. Поэтому большого падения у нас, я думаю, не будет.

Дмитрий Агарунов:

Мы не прогнозируем спада продаж наших журналов. Тиражи общетематических медиа, конечно, упадут. Но мы издаем нишевые журналы. Я уверен, что их не перестанут покупать. По рекламе спад может составить 20-30%. Но у нас был резерв недопроданной рекламы, и мы будем работать в два раза интенсивнее, чтобы его использовать.

Александр Резник:

Как вы считаете, когда кризис достигнет низшей точки?

Дмитрий Агарунов:

Через шесть месяцев – в апреле-мае.

Андрей Куприянов:

Мы тоже прогнозировали, что это случится весной.

Микаэл Горский:

А я думаю, что все плохое, что могло случиться, уже случилось. Просто не все еще почувствовали последствия этого. Мне пришла на ум такая аналогия: представьте, вы шли, упали – и видите, что у вас открытый перелом. Первая реакция – сесть и не вставать. Ты уже осознаешь, что с этого момента придется жить по-другому. Но как – пока непонятно. А встать и пойти очень сложно – это больно. И даже если ты сможешь подняться, ты все равно будешь долго чувствовать эту боль. Я думаю, что последствия кризиса могут отзываться долгим эхом еще лет восемь – пока все восстановится и будет такой же кайф, как несколько месяцев назад, когда в экономике было много денег.

Андрей Громченко:

Все зависит еще и от внешних факторов…

Дмитрий Агарунов:

А я думаю, что определяющими будут внутренние факторы. Предприниматели быстро перестроятся и начнут работать по-новому. Вы же видите, что происходит? На деньги, которые выделяет государство, банки покупают доллары. Никто не приходит и не дает их предпринимателям. Поэтому нам приходится рассчитывать только друг на друга и на себя