+7 495 987 10 57
Дмитрий Денисов
Внешне вся японская автомобильная промышленность выглядит мощной и агрессивной. Но в действительности она очень неоднородна. Конечно, имеется, например, "Тойота", вышедшая на третье место в мире. Эта компания контролирует более 40% японского рынка и протянула щупальца по всей планете, опираясь на свою сокрушительную финансовую мощь.
В отличной форме находится и "Хонда Мотор", которая превращается во вторую по величине японскую автомобилестроительную компанию. Будучи предприятием инженеров, "Хонда" сумела обновить дизайн автомобилей и привлечь молодых покупателей к своей продукции.
Все же остальные производители автомобилей в полной мере испытали на себе негативные последствия так называемого "потерянного десятилетия", точкой отсчета которого явился обвальный кризис 1990 года. В результате "Мазда" перешла под контроль американского "Форда". Более мелкие компании – "Фуджи Хэви" (торговая марка "Субару") и "Судзуки" – укрылись под крылом крупнейшего мирового производителя "Дженерал Моторс". У "Мицубиси Моторс" и "Ниссан Моторс" дела шли из рук вон плохо.
Надежда умирает последней
Итак, "Ниссан" – вторая по величине компания в автомобилестроительной промышленности Японии – стоял на грани банкротства. Фирма сгибалась под тяжестью долгов и не имела возможности прекратить продолжающееся уже 27 лет сокращение своей доли на внутреннем рынке Японии. Компания оказалась перед выбором: либо остановить выпуск продукции, либо призвать на помощь "благородного рыцаря" из далеких стран – менеджера, который сможет "поднять" умирающее производство. Это, если говорить красиво. А если некрасиво – "продаться" другой компании. После долгих месяцев раздумья руководство "Ниссана" выбрало второй вариант. Имя иностранного партнера было озвучено лишь в самый последний момент. И сказать, что оно всех удивило, – значит, ничего не сказать.
Как вы сказали? "Рено"? За пределами Франции эту, по сути, государственную компанию постоянно преследовали неудачи. Сначала был недолгий успех с маленьким седаном "Дофин" на американском рынке, затем, опять же в США, – фиаско с приобретением компании AMC, на которую были выброшены миллиарды франков, после чего ее за бесценок перепродали компании "Крайслер". А чего стоил недавний провал проекта слияния с "Вольво"?
"Рено" – небольшая в финансовом и коммерческом плане компания, и к тому же "слишком" европейская. Однако для обеспечения быстрого роста "Рено" требовался партнер в Азии, и этим идеальным партнером был "Ниссан". С точки зрения географии, взаимная дополняемость компаний была практически идеальной: французы располагали мощными позициями в Европе, в то время как "Ниссан" имел весьма скромную долю на европейском рынке. В то же время у "Ниссана" были сильны позиции в Азии, где "Рено" был представлен весьма условно.
"Ниссан" располагал первоклассной инженерной базой и, как положено японцам, был очень силен в вопросах управления производственными процессами и решении проблем качества. "Рено", в свою очередь, имел сильные позиции в таких областях, в которых "Ниссан" не блистал: в инновациях концептуальных разработок, оригинальности дизайна, закупках, маркетинге, развитии модельного ряда и финансовом управлении. Слияние сильных сторон каждого из партнеров сулило мощный эффект.
Высадка "спецназа"
Чем дальше продвигались переговоры, тем яснее становилось, что союз двух компаний близок к идеалу. Но можно было понять беспокойство работников "Ниссана": без шоковой терапии нельзя выйти из состояния, близкого к клинической смерти.
Французская группа выложила 5 миллиардов долларов для приобретения 37% капитала "Ниссана". Теперь предстояло вывести компанию из затянувшегося кризиса. Армию спасения возглавил Карлос Гон, второй по рангу руководитель "Рено", которого за два года до этого переманили из компании "Мишлен". Он получил серьезный руководящий пост в японской компании, заняв специально созданную для него должность генерального директора по текущим операциям. Сотрудники "Ниссана" затаили дыхание: что намерен сделать этот человек, чтобы спасти былую гордость японской промышленности?
А кто он вообще такой, этот Карлос Гон? Родился в Бразилии в семье выходцев из Ливана, получил техническое образование во французских вузах. Владеет португальским, арабским и английским языками. 18 лет он проработал в компании "Мишлен", крупнейшим в мире производителе автомобильных шин. Там он с рекордной скоростью поднимался по ступенькам карьеры, а потом… Потом его переманили в "Рено". Стоп. Обо всем по порядку. Головокружительная карьера этого гениального управленца заслуживает того, чтобы войти в анналы истории.
Гон берет разгон
Карлос Гон получил хорошее техническое образование во Франции, и это, пожалуй, стало первым верным шагом на пути к его будущему успеху. Еще студентом он получил приглашение работать в "Мишлен". Произошло это по счастливому стечению обстоятельств: компания запускала большой проект в Бразилии и поэтому искала инженера, знающего Бразилию, говорящего по-португальски и получившего образование во Франции. Таким и был Гон.
По правде сказать, в то время он и не думал работать на крупном предприятии. Оканчивал университет, готовился к получению ученой степени по экономике и думал продолжать свое образование дальше. Ему был двадцать четыре года, он достаточно зарабатывал преподаванием и наслаждался парижской студенческой жизнью – прекрасной во всех отношениях. Тем не менее, Карлос принял предложение.
В компании "Мишлен" Гон сначала прошел трехмесячную стажировку, после чего ему пришлось немного попрактиковаться простым рабочим. Дальше все происходило очень быстро: бригадир, инженер по контролю качества и, наконец, первая "настоящая" должность – руководитель производства на заводе.
На эти годы пришелся период бурного роста "Мишлен". Компании требовались дополнительные кадры, и получить их она хотела быстро. Так в 27 лет Карлос Гон стал директором завода, кстати, того самого, где он в самом начале успел поработать бригадиром. Все были удивлены тем, что его так быстро назначили директором, но удивлены приятно. Правда, тот факт, что в руководящем составе он был самым молодым, вносил определенную сумятицу. В подчинении у Гона оказались его же бывшие шефы. К счастью, люди они были невредные и смогли преодолеть свои комплексы.
Бразильские страсти
Директором завода Карлос Гон побыл четыре года, после чего его назначили руководителем бразильского проекта "Мишлен". Это было не просто повышение. Гону поручили выправить сложную ситуацию, в которой оказался этот проект. Экономику Бразилии в то время захлестывала гиперинфляция, из-за которой буквально "пошел вразнос" учет затрат на предприятиях. Инфляция зашкаливала за 1000%, а процентные ставки в реальном выражении превышали 35% годовых. Социальная обстановка в стране тоже оставляла желать лучшего. Из-за роста цен народ устраивал мятежи, приходилось повышать заработную плату два раза в месяц. При таких отягчающих обстоятельствах новый патрон приступил к осмотру своих владений.
Диагноз был неутешителен. Команда бразильского отделения "Мишлен" испытывала жесткое давление со стороны центрального офиса, где приходили в бешенство от роста убытков в филиале. Оказавшись в Бразилии, в стране с ярко выраженной спецификой рынка, мишленовцы продолжали работать "по-французски". Сбытовики отгружали готовую продукцию, предоставляя покупателям двухмесячную отсрочку в расчетах, потому что для Европы это была нормальная практика. На заводах создавались большие запасы сырья, так как руководители боялись перебоев в снабжении. Однако в условиях галопирующей инфляции все это приводило к огромным финансовым потерям. При этом государственный контроль цен рассматривался как нечто второстепенное, хотя на самом деле был важнейшим фактором, от которого зависели успех или разорение предприятия. По сути дела, "Мишлен" навязывал филиалу такие решения, которые вполне подходили для Европы или Америки, но были совершенно неадекватны условиям Бразилии середины 1980-х гг.
С приходом Гона к руководству филиалом изменилась ранее действовавшая схема принятия решений и радикально ужесточился контроль над текущим использованием денежных средств. Были сведены к минимуму инвестиционные затраты, сокращены запасы и сроки расчетов за отгруженную продукцию, продано все имущество, в котором не было острой необходимости – по всем этим вопросам провели большую чистку. Тем временем в головном офисе сжали зубы и терпеливо ждали окончания трудных времен.
Карлосу Гону даже в голову не могло прийти, что он потерпит неудачу. Это был период очень напряженной работы, совсем не оставлявшей времени для общения с семьей, друзьями, знакомства со страной. Труды не пропали даром: за три года производство было выведено из кризиса, началось наращивание его оборотов.
Каленым железом
Убедившись в том, что Гон отлично знает свое дело, президент "Мишлена" направил его руководить самым важным, американским проектом компании, на который приходилось 35–40% ее оборота. Там предстояло совершить важную сделку, которая стала для Карлоса Гона настоящим испытанием.
Группа "Мишлен" вознамерилась приобрести компанию "Юнироял-Гудрих", чтобы увеличить в два раза свою долю на крупнейшем автомобильном рынке мира. В стратегическом плане операция выглядела просто прекрасно. Но момент для ее проведения был выбран такой, что хуже не придумаешь. Американская экономика стояла на пороге спада, который продолжался три года, с 1991-го по 1993-й. Именно в результате этого спада Джорж Буш-старший не был переизбран на второй президентский срок. Он проиграл выборы демократу Биллу Клинтону, сделавшему кризис ключевой темой своей избирательной кампании, в ходе которой он выкрикнул свою знаменитую фразу: "Это же экономика, идиот!".
Рынок просел как раз в тот момент, когда "Мишлен" начал интеграцию с "Юнироял-Гудрих". Так что, Карлосу Гону пришлось взять на себя руководство в самое что ни на есть "удачное" время – рынок "трещал" под ногами, обещая оглушительное фиаско. Ситуация обострилась еще и потому, что производственная база "Юнироял-Гудрих" была весьма старой и изношенной, так как последние владельцы вкладывали мало средств в ее модернизацию.
Гон принял решение закрыть три старых завода компании, за что его подвергли жесткой критике и обвинили в бесчеловечности. Что делать, в положении на грани фола трудно оставаться "душкой" – нужно действовать, и действовать решительно. Говорить о том, как все было замечательно, стали только после достижения хороших результатов. Но именно так всегда и обстоят дела, когда берешься за сокращение затрат.
Закрытие предприятий не было единственным решением. Гон сформировал команду руководящих работников, включив в ее состав лучших управленцев с обоих предприятий. Кроме того, создал временные группы специалистов различного профиля: технологи, конструкторы, маркетологи, которые объединили свои усилия для изучения проблем под разными углами зрения. Немалую пользу принесла и гармонизация отношений с головным офисом компании.
Поначалу дела шли не очень хорошо. Из-за экономического спада "Мишлен" долгое время терпел убытки. Кое-кто уже начал хоронить компанию. Тем не менее, битва за американский рынок была выиграна. Филиал начал приносить хорошую прибыль.
Прощание с "Мишлен"
Будучи достаточно молодым, Карлос Гон уже находился почти на самом верху корпоративной иерархии. Но в том-то и состояла проблема, что вершина управленческой пирамиды в "Мишлен" была для него недостижима. И он хорошо знал это. В соответствии с семейной традицией, президент компании Франсуа Мишлен уже назначил себе преемника – своего младшего сына. Жена Карлоса рассудила весьма здраво: "Тебе уже 42 года. Ты так и собираешься всю жизнь быть вторым номером? Ты человек его отца, и, что бы ни случилось, ты всегда будешь человеком его отца. Придет день, и эта страница будет перевернута. Все кончено. Забудь про "Мишлен"".
Пока Гон размышлял о своей дальнейшей карьере, на него вышел "охотник за головами" и сделал ему весьма интересное предложение. Луи Швейцер, президент компании "Рено", искал на второй по важности пост в компании человека, который когда-нибудь смог бы заменить его. Взвесив все "за" и "против", Гон согласился. После 18 лет работы в "Мишлен" он простился с Америкой и переехал во Францию.
Истребитель затрат
"Убийца затрат" – cost killer. Этим экспрессивным "словечком" обозвала Карлоса Гона мировая пресса за разработку радикальной программы сокращения издержек – плана экономии 20 миллиардов франков. План был нацелен на восстановление сильно пошатнувшихся позиций "Рено" и поначалу был встречен с изрядной долей скепсиса. На заседании кто-то даже сказал Гону: "Кажется, у вас один ноль лишний: не двадцать, а два миллиарда". Цифра казалась несуразной. Она означала, что за три года "Рено" должен добиться сокращения затрат на 1500 евро в расчете на один автомобиль. Некоторые говорили: "Он сам себя загоняет в ловушку. Он попросту не понимает, куда попал. В этой компании следует ставить самые скромные задачи, чтобы быть уверенным, что они будут решены". На что Гон отвечал: "Что вы будете хотеть, то и получите. Если вы опустите планку слишком низко, то и эффект получите крайне незначительный".
Планом предусматривалось сокращение издержек по всем направлениям работы: закупки, работа заводов, НИОКР, информационные технологии, накладные расходы, содержание управленческого аппарата. Пришлось закрыть один завод, что вызвало большой скандал. Несмотря на это, план "20 миллиардов" выполнялся со всей решительностью. В ходе его реализации все были удивлены той скоростью, с какой происходило оздоровление "Рено". В результате компания опять стала прибыльной, Карлос Гон получил свое грозное прозвище, а его репутация – широкую известность.
Положение дел у "Рено" заметно улучшилось, но тут произошло непредвиденное. Две крупные автомобильные компании – "Даймлер-Бенц" и "Крайслер" – объявили о своем объединении. Образовавшийся гигант вошел в тройку крупнейших автомобильных компаний мира. 155 миллиардов долларов годового оборота, торговые марки от "Мерседеса" до "Джипа", заводы в 34 странах… Появление нового игрока вызвало настоящий шок на рынке автопрома и заставило затрепетать небольшие компании. "Рено" тоже почувствовал себя неуютно. Назрела острая необходимость "вступить в брак" с какой-нибудь другой автомобильной компанией, и самым подходящим партнером оказался "Ниссан". Правда, он, как уже было отмечено выше, находился далеко не в лучшей форме. А точнее, шел ко дну.
Операция "Реанимация"
Компании объединились, и в конце 1999 года Карлос Гон представил План возрождения "Ниссана" (Nissan Revival Plan). Главными его элементами были ликвидация 21 тысячи рабочих мест по всему миру, в основном, в Японии, и закрытие пяти заводов на ее территории. Чем же были вызваны такие кардинальные меры? Может, Гону просто понравилось закрывать заводы?
Положение дел было таково, что "Ниссан" был еле жив, и только лошадиная доза "медикаментов" могла его вылечить. Доля компании на внутреннем рынке Японии в течение 27 лет непрерывно сокращалась. Заводы были загружены лишь наполовину их производственной мощности, а текущая задолженность компании достигла 20 миллиардов евро. С точки зрения технического уровня, продукция "Ниссана" имела хорошую репутацию, но ее дизайн не вызывал энтузиазма у покупателей. Лишь одна ниссановская модель попала в десятку наиболее продаваемых в Японии моделей автомобилей.
Для того чтобы понять, как предприятие дошло до такого состояния, Карлос Гон стал дотошно изучать все стороны деятельности "Ниссана". В эти месяцы будущий генеральный директор работал с такой интенсивностью, что получил новое прозвище: "С семи до одиннадцати" (Seven Eleven). Он начинал работу на рассвете и заканчивал ее практически ночью.
Ставим диагноз
Общее впечатление, которое сложилось у Гона после предварительного анализа, – бессистемность и смятение в умах. В области менеджмента царил совершенно очевидный хаос. Но необходимо было понять конкретные дефекты системы управления в компании, и понять быстро. Президент "Рено" сказал Гону: "Мы торопимся, потому что мы маленькие и не очень богатые".
Главная причина всех трудностей заключалась в том, что "Ниссан" не был сориентирован на получение прибыли. Компания продавала автомобили и не знала, приносило ей это прибыли или убытки. Лишь несколько человек из центрального аппарата имели представление об этом, да и то весьма приблизительное. После анализа затрат оказалось, что из 43 моделей "Ниссана", продававшихся в 1999 году, лишь четыре приносили прибыль! Модель "Micra", на которую возлагались огромные надежды, имела отрицательную рентабельность, превышающую 15%. Вторая причина сложившейся ситуации заключалась в том, что в компании много говорили о покупателях, но совершенно не занимались изучением покупательских предпочтений. Третьим фактором стало всеобщее непонимание того, что все надо делать срочно, что времени на размышления нет. Казалось, никто не понимал, что в доме пожар. Каждый раз, когда Гон ставил вопрос о сроках, ему предлагали ждать год, если вопрос можно было решить за неделю, и три года, если его можно было решить за три месяца. Четвертая причина – невероятная замкнутость различных подразделений компании, сильно смахивающая на феодальный строй. Подобное было и в "Рено".
И, в конце концов, у компании напрочь отсутствовала стратегия. Сотрудники не знали, что будет с "Ниссаном" через пять-десять лет, и что для них вообще означает марка "Ниссан"… Карлосу Гону оставалось только засучить рукава и приняться за работу. Не зря же он любил повторять: "Нет пределов тому, что мы можем сделать".
Шоковая терапия
Для начала резко сократили численность административного совета "Ниссана" – почти в четыре раза. Кроме того, ликвидировали столь любимую японцами систему карьерного роста в зависимости от выслуги лет: во главу угла поставили реальную эффективность труда.
Выполнение Плана возрождения "Ниссана" фактически было возложено на 9 групп, состоящих из лучших специалистов предприятия. Каждая из них отвечала за свою область: закупки, НИОКР, сбыт, маркетинг и т.д. Причем в состав каждой группы входили разноплановые специалисты: менеджеры, инженеры, финансисты и пр., что обеспечивало разносторонний подход к решению поставленных задач. Всего было задействовано около 500 человек. Возложенные на этих людей задачи покрывали весь комплекс намеченных реформ.
Надо отметить, что ни одному из предыдущих планов возрождения "Ниссана" не удалось решить главную проблему: восстановить утраченную конкурентоспособность компании. Прежние планы лишь деморализовали персонал, потому что в них предусматривались такие странные меры, как проведение уборки в офисных помещениях не чаще одного раза в месяц и перевод служащих на самообеспечение канцелярскими товарами. Как будто ластики и карандаши могли спасти гиганта автомобильной промышленности!
На этот раз все было намного серьезнее. Чтобы сократить издержки, потребовалось закрыть пять заводов "Ниссана" – это было жесткое, но совершенно необходимое решение. Японцы отнеслись к нему на удивление терпимо. Люди понимали, что другого выхода нет.
Следующим объектом преобразования стал дизайн. Одного вида старых моделей "Ниссана" было достаточно, чтобы понять, что в области дизайна этих автомобилей требовалась революция – ни больше, ни меньше. И революцию с блеском совершили. При этом "Ниссан" не стал копией стильного "Рено", а приобрел свою собственную индивидуальность.
Помимо всего прочего, было реорганизовано управление финансами, сокращено число поставщиков (в два раза), налажена сбытовая сеть и выпуск новой продукции. На полную катушку запустили механизмы кризисного PR: компания публиковала все свои квартальные и годовые отчеты, открыто рассказывая о проблемах и достигнутых результатах. Самое смешное, что в этот период интерес к личности Карлоса Гона в Японии многократно превышал общественное внимание к вопросам возрождения "Ниссана". Японцев охватила настоящая "гономания": "Гон-сан" превратился в любимого героя глянцевых изданий. Опросы, проводившиеся женскими печатными изданиями, свидетельствовали о том, что Гон – это идеал отца и мужа, его ставили в пример политическим деятелям, неспособным вывести страну из экономического маразма. Ситуация достигла апогея, когда Карлос Гон стал героем комиксов…
Объединяй и властвуй
Как бы там ни было, в результате предпринятых усилий "Ниссан" стал процветающим предприятием. В настоящее время он создает новые рабочие места и нанимает работников, увеличивает инвестиции и поднимает зарплаты. Разумеется, это сказалось и на устойчивости альянса "Рено-Ниссан" в целом.
В апреле 2005 г. Карлос Гон сменил Луи Швейцера на посту президента "Рено". При этом остался президентом и генеральным директором компании "Ниссан". Он стал "номером один", и, безусловно, заслужил это – благодаря феноменальному трудолюбию и уникальному управленческому таланту. "Иногда меня упрекают в том, что мне нравится находиться на переднем плане, – как-то сказал господин Гон. – Ну что ж, всегда приятно, когда что-то делаешь хорошо".
"The Chief (Шеф)" - N9 (сентябрь 2005)
