Как быть готовым к кризису

Дмитрий Хлебников

 

Все чаще в СМИ проскальзывают панические сообщения о влиянии кризиса и наступающей рецессии экономики США на экономику Европы в целом и России в частности. Все чаще мы слышим про огромные долги России. Действительно, долг корпораций, который должен быть выплачен в первом полугодии этого года, – более 50 млрд долл. США. Еще есть государственный долг РФ – чуть менее 50 млрд долл. США. Необходимо принять во внимание, что 80 млрд долл. США, поступивших от иностранных инвесторов в 2007 году, уйдут из экономики в случае возникновения кризиса.

Однако так ли страшны приведенные цифры? Практически весь корпоративный долг висит на крупнейших нефтегазовых компаниях, которые при стоимости нефти около 100 долл. США за баррель смогут спокойно и уверенно выполнять свои обязательства. Десятикратное превышение золотовалютных резервов ЦБ над объемом текущего долга России также не должно приводить рынок в панику.

Так будет ли в России кризис? Ответ на этот вопрос пока остается без ответа. Ведь будущее нельзя предугадать логическим путем, поскольку в своих суждениях мы опираемся на законы прошлого. Например, один российский банк предлагает существенную разницу по депозитам в долларах (ставки низкие), евро и рублях (ставки высокие). Что это значит?

Один эксперт объяснит Вам, что банки прогнозируют дальнейшее падение доллара, поэтому они более заинтересованы в растущих рублях и евро, соответственно, ставки по депозитам в долларах существенно ниже. Действия банков вполне логичны: доллар скоро еще упадет. Другой эксперт будет доказывать, что банки планируют нажиться на росте курса доллара. Когда он пойдет вверх, высокие ставки по упавшим рублям и евро будет легко обслужить, а долларовые активы окажутся защищены низкой ставкой. Тоже логично: доллар скоро вырастет.

Что такое кризис

На простом языке кризис – это период нехватки денег. Кризис означает, что Вашим клиентам негде взять денег на приобретение Вашей продукции, Вам не хватает средств на снабжение и выплату зарплаты, Вашим поставщикам – на производство интересующих Вас продуктов и услуг. Всем не хватает денег.

Если Вы все-таки решили подготовиться к кризису, помните, что количество денег не уменьшается, деньги просто перераспределяются в иные сектора экономики и замедляют свой оборот. Недаром говорят, что кризисная экономика замедляется. Из этого следует, что Вам надо спокойно предпринимать меры, направленные на обеспечение Вашего бизнеса деньгами. Иначе говоря, первой задачей становится работа в тех секторах экономики, в которых деньги останутся или будут концентрироваться. Вторая задача – реализация программ снижения издержек. Давайте рассмотрим основные направления менеджмента компании, а также принципы, которыми следует руководствоваться Генеральному Директору при подготовке к кризису и управлению в кризисный период.

Развитие бизнеса в условиях кризиса

Ни один бизнес – от ларька «Ремонт обуви» до «Газпрома» – не может существовать без программ развития, новых идей. Как правило, любые новшества и инновации требуют больше капиталовложений, чем предполагалось: появляются незапланированные задачи, требующие решения. Практика показывает, что для выхода на проектную мощность и эффективность любым программам развития требуется в среднем на 20–25% больше времени, чем планировалось. Поэтому, если Вы предполагаете, что кризис разразится через год, оставьте только те программы развития, которые, по Вашим оценкам, должны начать давать эффект не позже чем через девять месяцев. Те же программы, окончание которых, с Вашей точки зрения, придется на кризисный период – особенно на его начало, – следует заморозить. Это обычная логика, так что если у Вас есть предположения о начале кризиса – действуйте прямо сейчас.

Однако чаще всего предприниматели и топ-менеджеры ошибочно прогнозируют период начала кризиса. Поэтому если у Вас есть ощущение, что кризис вот-вот начнется, постарайтесь максимально обезопасить себя: предусмотрите варианты быстрого и малозатратного выхода из проектов развития, рассмотрите вопросы углубления сервисной составляющей и диверсификации бизнеса.

Продажи

При подготовке к кризису стоит обратить особое внимание на продажи. Во-первых, именно за счет продаж Вы получаете деньги, столь необходимые бизнесу. Во-вторых, именно от продаж зависит производство продукции или услуг, а не наоборот. Поэтому продавцы, умеющие заполучать новых клиентов, формировать новые требования к продукции, определять новые конкурентные ниши, – ценнейший ресурс для любого бизнеса в период кризиса.

Вполне очевидно, что население не перестанет есть, одеваться или потреблять тепло и электричество. Стране нужны армия и силовые структуры, средства связи и коммуникации, железные дороги и энергоносители. Именно там и будут деньги. У нефтяных компаний и «Газпрома», у продавцов и магазинов, у государственных организаций и армии, у железных дорог и связистов. Значит, необходимо рассмотреть возможность переориентации продукции и услуг на эти базовые отрасли экономики, попытаться встроиться в их цепочки товародвижения, работать с теми, кто в эти цепочки встроен технологически и гарантированно будет иметь средства для приобретения Вашей продукции.

В кризисные периоды страдают те, кто зависит от курса национальной валюты, – импортеры. Так, после кризиса 1998 года огромное количество отечественных производителей заняли ниши, из которых ушли импортные товары. Слабый рубль сделал российскую продукцию конкурентоспособной. Поэтому Ваш отдел продаж должен заранее знать, кому Вы можете продать товары (услуги) в случае ухода импортеров.

Важно еще то, что у конечного потребителя – населения, как правило, деньги есть. Небольшие, но у многих. Производители товаров повседневного спроса в кризисные времена, конечно, тоже испытывают трудности. Однако повседневный спрос потому так и называется, что не прекращается ни на минуту. Я не призываю машиностроение заняться производством хлеба или спичек, но я говорю о том, что производители хлеба и спичек, обуви и одежды, сельхозпродукции и транспортных услуг, энергии и связи всегда остаются на плаву и тоже нуждаются в оборудовании, обслуживании, товарах. Даже в жесточайшие кризисы. Поэтому Вам надо ориентировать свои продажи на тех, кто встроен в цепочки обслуживания предприятий по производству товаров народного потребления и повседневного спроса. Возможно, для этого придется заняться выпуском новой продукции или модификацией имеющейся.

Производство

Во время кризиса, как правило, снижается спрос на высокотехнологичную продукцию и продукцию машиностроения. В кризис 1998 года более всего пострадали именно крупные производители. Дело в том, что доля постоянных издержек у них очень велика, поэтому при снижении спроса на продукцию им вопреки рыночным законам приходится не снижать, а, напротив, повышать цену (чтобы окупить высокие постоянные издержки). В этом и заключается шанс для небольших и средних производителей. Используя ценовое преимущество, Вы можете захватить части рынков отраслевых лидеров, а, может быть, и занять их место.

А что делать руководителям крупных производств? Конечно, крупный производитель не в состоянии эффективно выполнять небольшие или разовые работы и не сможет выжить за счет мелких заказов. Лучше рассмотреть варианты альтернативных работ и услуг, которые могут выполняться на участках и в цехах. Поэтому заранее готовьтесь к организационным изменениям и управлению разнородными производствами с небольшими объемами. Если кризис уже наступил, то в первую очередь необходимо решить две взаимоисключающие задачи:Максимально сэкономить на производственных издержках, консервируя ненужное оборудование и производственные помещения. В максимальной степени обеспечить автономность производства, стремясь собственными силами сделать то, что раньше Вы приобретали на стороне. Да, чаще всего такая самостоятельность выходит дороже, но она расширяет спектр Вашей продукции и услуг, что позволяет диверсифицировать производство. Кроме того, деньги остаются в Вашей бизнес-системе, а не поддерживают партнеров. В кризисе – каждый за себя.

Отбросьте гордость «крупнейшего производителя чего-то», придайте управленческую и производственную автономность цехам, участкам и переделам. Выполняя привычные работы, но переориентированные на востребованные рынком виды продукции и услуг, Вы сможете сохранить производство и компетенции и, вероятно, найти новые рынки.

Если же в кризисный период Ваше финансовое состояние устойчиво и предприятие приносит прибыль, проанализируйте возможности расширения сфер деятельности. В тяжелые времена многие распродают за бесценок те активы, которые обеспечивают «барьеры входа» в привлекательные, но ранее недоступные для Вас отрасли. Это отличный шанс расширить производственную базу.

Недаром же говорят, что кризис – отличное время для тех, кто умеет эффективно управлять.

Финансы

У финансового менеджмента одна цель – обеспечение заданного уровня ликвидности. Для ее достижения используются два инструмента – привлечение и размещение средств. При этом в кризисный период задача управления финансами такова: максимальное сосредоточение денег внутри компании и минимальный их выход вовне.

Поэтому при размещении средств Вам следует использовать максимально надежные на момент кризиса инструменты. В 1998 году это были доллары. Сейчас кто-то полагает, что наиболее надежны земля и недвижимость, хотя многие уверены, что скоро этот рынок лопнет. Рисковать не стоит. Вполне надежными следует признать негосударственные пенсионные фонды. Руководителям малого и среднего бизнеса можно рекомендовать размещать средства в банках на условиях государственного страхования. Получается много счетов, но зато надежно. Так, многие мои знакомые и клиенты – представители малого бизнеса – уже разместили вклады в рублевых депозитах как частные лица. Используется и схема размещения вкладов от лица сотрудников их компаний. Если государство гарантирует возврат вкладов, то этим надо воспользоваться.

Ни в коем случае не стоит доверять Ваши средства мелким банкам: они пострадают от кризиса первыми. Крупные более устойчивы, но и тут надо выбирать те, что созданы на базе кэптивных (карманных) банков крупных конгломератов (например, Газпромбанк) и в любом случае будут обслуживать их денежные потоки. Могут оказаться полезными крупные международные банки (Райффайзенбанк, «АБН Амро» и др.). Они будут поддерживаться из-за рубежа в силу их принадлежности корпорации и для сохранения бренда, даже если это будет стоить дорого.

Кредиты же, наоборот, следует брать в небольших и средних банках. Ставки по кредитам в кризисный период у них, как правило, ниже, чем у крупных банков, а вероятность банкротства – выше. В случае банкротства мелкого банка задолженность взыскивается не сразу, а значит, у Вас будет кредит на выгодных условиях еще некоторое время.

Следует вводить жесткую бюджетную дисциплину и максимально сокращать расходы денег, имеющихся на счетах Вашей компании. Их следует тратить, только когда это действительно необходимо. В качестве заменителей денег могут выступать акции, облигации, векселя, встречные поставки и т. д. Однако имейте в виду, что, например, вексельный оборот требует очень аккуратного управления. Невнимание к векселям в 90-х годах стоило многим предпринимателям владения бизнесом. Поэтому оборот бумаг не должен превышать лимита обязательств, определенного имеющейся наличностью.

Отдельная тема – сокращение расходов и ужесточение бюджетной дисциплины. В кризисный период вопросы экономии средств выходят на первый план. Какие-то издержки и траты все равно придется нести, но только там, где это действительно остро необходимо.

Персонал

Управление персоналом в кризисный период – наиболее циничная тема. Давайте не будем прятать голову в песок и честно признаемся, что сохранение компании зависит от сохранения наиболее компетентных и квалифицированных работников. В свое время гуру менеджмента Том Питерс¹ придумал такую байку:

«Том Питерс зашел в небольшой магазинчик, хозяин узнал его и спросил:

– Правда ли, что надо каждый год увольнять десять процентов худших сотрудников?

– Если хотите иметь магазин на Пятой авеню, то да! – ответил Питерс».

Вы, конечно же, хотите иметь магазин на Пятой авеню. Кризис – отличное время, чтобы избавиться от слабого персонала. Могу дать совет: если все плохо и кризис больно ударил по Вашей компании, создайте дочернее предприятие и переведите туда 15% лучших активов и 15% лучшего персонала. Не обременяйте новую компанию долгами и обязательствами. Если другие Ваши компании обанкротятся – не беда, лучшие специалисты и лучшие активы останутся с Вами.

Открою еще одну тайну: кризис – отличное время для набора квалифицированного персонала. Сокращать штат будут все. И не факт, что увольнять будут только худших. Как правило, средний бизнес держится на родственных и дружеских связях, поэтому уйдут компетентные специалисты, не являющиеся родственниками или друзьями. Они будут расплачиваться за ошибки тех самых родственников и друзей, формируя отличный (и недорогой) кадровый резерв для Вашего бизнеса.

Кризис – период, когда появляется возможность пересмотреть систему мотивации. Кризисом можно мотивировать затягивание поясов, выплату части компенсации неденежными активами. Вы задумывались о том, как привязать наиболее ценных сотрудников? Теперь Вы можете запустить опционные программы (выплаты части зарплаты акциями компании), установить системы «золотых парашютов»² и т. д.

Кризис отлично оправдывает неисполнение или отсрочку выполнения Вами тех морально-этических обязательств, которые в любом случае есть у Вас перед сотрудниками.

Управленческая структура

Высший менеджмент и оперативное руководство в кризисный период также должны подвергаться критическому анализу и перестройке. На основе личного опыта могу сказать, что в любой компании можно сократить от 30 до 80 процентов административного персонала без ущерба для основной деятельности. Раздувание административного штата происходит по двум причинам:

1. Что-то где-то недосмотрели. Один раз, второй, третий. И вот Вам на стол ложится обоснование расширения штата для решения этой самой проблемы. Во главе – высокооплачиваемый руководитель. Если обоснование Вас убедило, Вы подписываете штатное расписание. По идее, через месяц-другой этот руководитель и его сотрудники должны решить проблемы и отладить административный процесс так, чтобы работа выполнялась автоматически. Их функции должны перейти к малоквалифицированным сотрудникам или вообще выполняться IT-системой. Но этого не происходит. Они находят новые проблемы, оправдывающие их зарплату, но имеющие слабое отношение к деятельности компании.
2. Любой менеджер имеет такие метамотиваторы, как власть и влияние. Еще с советских времен многие уверены, что чем больше у тебя подчиненных, тем ты более значительный руководитель. Чем для большего количества бумаг требуется твоя виза, тем на большее количество процессов ты оказываешь влияние, тем большей властью обладаешь. Для«формирования мнения руководителя» требуется штат профессиональных бюрократов, не производящих ничего, кроме бумаг, основная задача которых – разгрузка руководителя и несение ответственности за его резолюции. Появляются дополнительные подразделения и люди. И только конкуренция со стороны других руководителей или жесткая рука лидера, Генерального Директора, останавливает безудержный рост количества «функциональных бомжей» в компании.

Знакомая картина? Полагаю, что да. Во всяком случае, пока мне нигде не удавалось видеть меньше 30 процентов ненужного административного персонала. Однако сокращение таких людей – болезненный процесс, негативно воспринимаемый сотрудниками. Поэтому Генеральные Директора неохотно на это идут. Кризис позволит радикально очистить компанию и пересмотреть принципы ее организации. Все они хорошо известны, Вы сотни раз слышали и думали о них. Назовем основные:

• Соответствие полномочий и ответственности (если несешь ответственность, должен обладать соответствующими правами, и наоборот: права предполагают ответственность за их использование или неиспользование). Генеральный Директор делегирует свои полномочия нижестоящим сотрудникам и контролирует их работу.
• Соответствие компетенции уровню ответственности. Не может сварщик отвечать за управление персоналом, и наоборот.
• Разграничение и непересечение полномочий. Полномочия должны быть четко разграничены, тогда не будет дублирования управленческих воздействий и информационных потоков. Также это помогает точно распределить ответственность, исключить круговую поруку и возникновение «повисших» вопросов.
• Прозрачность и необходимость деятельности. Любая деятельность должна предполагать результат, а также того, кто будет использовать результат в дальнейшей работе: это может быть либо внешний клиент, либо внутренний заказчик (в рамках внутрихозяйственной деятельности заказывает, принимает и оплачивает такой результат).

Эти принципы универсальны и подходят абсолютно любой компании.

И напоследок…

Помните: кризис – отличное время для обновления компаний и доказательства своей компетентности как руководителя, Генерального Директора. Не упускайте тех возможностей, которые Вам дает кризис!