Управляйтесь сами

Оксана Гончарова

Руководители российских компаний мечтают отдать в филиалы хотя бы часть управленческих функций. Проблема в том, что часто отдать некому

В холдинге Атлант-М  (работает в России, Белоруссии и на Украине) каждая бизнес-единица (автодилер) самостоятельна в смысле стратегии, организации и маркетинга, говорит Евгений Созин, директор по маркетингу компании «Атлант-М Бажова» (официальный дилер Volkswagen ): «У нас есть финансовые планы, к которым каждый центр разрабатывает собственный цикл мероприятий. В них учитывается специфика рынка, положение на нем каждой марки и т. д.». Пакет разработок передается в совет директоров, и, если документ не требует корректировки, его утверждают. То есть планирование идет снизу, поясняет Созин: «Акционеры, по сути, только смотрят, хватит ли у них средств, чтобы удовлетворить инвестиционные запросы предприятий». А предприятия, обращает он внимание, несут полную ответственность за исполнение бюджета, прибыльность, достижение рыночных целей.

Андрей Бибиков, гендиректор УК  « ЛСР  Урал» (дочерняя компания «Группы ЛСР», строительство и производство стройматериалов), рассказывает, что недавно представил руководству самостоятельно разработанный проект по развитию направления щебня в екатеринбургской компании. Проект, по его словам, прошел на ура, так как был детально подготовлен и просчитан. Автономия полномочий есть у того, кто уже владеет неким кредитом доверия, считает Бибиков. Сам он начинал работать в московском и питерском офисах компании. «В холдинге все подразделения самостоятельны, — говорит он. — Даже в открытиях новых направлений бизнеса. Для этого у нас есть общая база показателей, которая позволяет примерять задумки к существующему эффективному бизнесу».

Без ошибок не бывает

«Наша компания производила одежду для мужчин и женщин возраста 27+», — вспоминает Лариса Меньшикова, работавшая директором по региональному развитию в российском представительстве финской одежной сети. Как-то в одном из городов на День святого Валентина партнеры по франшизе решили провести  BTL- акцию, что не противоречило изначальным договоренностям с центральным офисом.

«Первая ошибка состояла в том, что они сделали акцент не на той аудитории, и одежда из сегмента среднего класса перешла в сегмент молодежного масс-маркета, т. е. совершенно в другую конкурентную среду, — рассказывает Меньшикова. — Рекламные ролики крутились также на молодежных каналах, таких как МТV. В итоге магазины посетили молодые люди, которые не были потенциальными покупателями. Ожидаемого увеличения объемов продаж не последовало».

Дефицит на местах

«Владельцы мечтают отдать большую часть управленческих решений в филиалы, а за небольшим центральным офисом оставить контролирующую функцию, — комментирует Юлия Капитанчук, партнер консалтинг-центра “Шаг”. — Это значительно сокращает расходы на персонал, логистику и т. д.». Проблема в том, что во многих регионах нет людей достаточной квалификации.

«Петербург, Воронеж и Липецк — самые беспроблемные города в плане поиска людей для нашего бизнеса», — делится опытом Сергей Чернышев, генеральный директор российского подразделения Ruukki  (поставщик решений из металла для строительства и машиностроения). В других городах специалисты на вес золота, продолжает он: «Уже больше года мы не можем закрыть позицию торгового представителя в Сочи. Недавно с огромным трудом нашли специалистов по продажам в Ростове и Краснодаре». В задачу регионального менеджера, поясняет Чернышев, входит поиск строительных проектов — за год человек должен представить руководству один-два проекта. Для этого он месяц стажируется в учебном центре компании, еще полгода ему дают на раскачку — предполагается, что сотрудник изучает продукцию и документацию компании, проходит традиционный набор тренингов. «В Нижнем Новгороде и Ростове люди у нас проучились полтора года — и никакого толку», — сетует Чернышев.

В компании пришли к выводу: в некоторых регионах легче выписывать людей из центра. В Казахстане продажами сейчас руководит специалист из Петербурга, другой сотрудник из этого же города курирует продажи Поволжья, Урала и Сибири. «Может, это и более затратно, зато спокойнее», — смиряется Чернышев.

«Мы регулярно сталкиваемся с трудностями при подборе команды в регионах, — вторит ему директор департамента развития сети “Абсолют банка” Марина Царегородцева. — Проблема нехватки профессиональных кадров в нашем секторе особенно остра, поскольку многие столичные банки последние годы активно выходили на федеральный уровень, что обострило конкуренцию за персонал».

Что и как отдать

«После того как партнеры провели неудачную BTL-акцию, в компании было принято решение не проводить ни одного рекламного мероприятия без согласования его нюансов с центральным офисом», — говорит Меньшикова.

«Долгое время наша компания управлялась централизованно, — сказал Андрей Гунин, главный управляющий директор ГК "Рольф". — Вопрос децентрализации возник, когда основные направления — дистрибуция, розница, логистика — разрослись так, что управлять ими из одного центра стало невозможно». Передавать полномочия надо постепенно и, главное, адекватно оценивать возможности бизнес-подразделений, напоминает Гунин: «Раньше у нас были четыре абсолютно централизованные службы: финансы, IT, отдел по персоналу и юристы. Каждую мы разбивали на отдельные, самые обыденные процессы и смотрели, какой из них на данном этапе можно передать той или иной команде, а какой нельзя. Все зависело от качества специалистов на местах». Сегодня, по его словам, за центральным офисом сохранились крупные инвестиционные решения, общие вопросы политики. Подразделения же формируют бизнес-стратегии и разрабатывают мероприятия, которые позволяют эту стратегию выполнять.

Ведомости 09.09.2008, №169 (2191)