Искусство быть вместе

Маурицио Золло, Колин Прайс, Дейвид Фубини

 

Слияния, которые поначалу кажутся успешными, часто разрушают стоимость компании. Уделяя особое внимание пяти ключевым вопросам, топ–менеджмент может повысить вероятность успешного финала.

Последнее время интеграция предприятий в результате слияния или поглощения превратилась в весьма сложную процедуру. Компании теперь более четко и системно подходят к выявлению возможных синергетических эффектов и их достижению. Методы управления интеграцией стали более тонкими и совершенными.

Однако, несмотря на все это, топ–менеджеры недовольны собой: по их мнению, искусство поглощений им пока не дается. То, что компании часто переплачивают за свои приобретения или игнорируют базовые принципы объединения, тем самым обрекая эти сделки на неудачу, хорошо известно. Но вдумчивых менеджеров по–настоящему тревожит и даже пугает то, что удачные с точки зрения краткосрочной синергии случаи интеграции часто оказываются провальными в долгосрочной
перспективе. Успешное на первый взгляд слияние может со временем ослабить объединенную компанию — ее бренд, взаимоотношения с клиентами, способность выводить на рынок новые продукты и услуги, моральный дух сотрудников — и свести на нет всю краткосрочную финансовую или операционную выгоду.

В рамках своего исследования мы тщательно проанализировали 167 сделок и провели подробные интервью почти с 30 генеральными директорами, у которых за плечами был большой опыт слияний и поглощений. И мы обнаружили досадный пробел: в этой пьесе у гендиректора и топ–менеджеров часто нет конкретной, творческой роли — той роли, которая позволила бы им внести ощутимый вклад в интеграцию[1].

Руководители, разумеется, играют главную роль во многих крупномасштабных реформах бизнеса. Но, проштудировав архивные документы и расспросив наших
работающих по всему миру экспертов о самых важных факторах успешной интеграции компаний, мы обнаружили, что есть целый ряд ключевых вопросов, которые должны находиться в ведении только самого высокого руководства. Если оставить их без внимания, то, наверное, непосредственные выгоды интеграции сохранятся, но долгосрочный потенциал сделки, скорее всего, будет ослаблен и даже подорван.

Генеральные директора и другие топ–менеджеры должны задуматься о своей роли в слияниях и поглощениях, учитывая, что при каждом объединении нужно обязательно решить пять задач. Это формирование уже на ранней стадии сделки новой, сильной команды топ–менеджеров (помимо группы, непосредственно реализующей слияние); разработка убедительной, яркой корпоративной «истории», помогающей новой организации наладить взаимодействие и обмен информацией; формирование культуры эффективности; выстраивание отношений с основными внешними группами интересов; определение оптимального темпа интеграции, позволяющего усвоить и обдумать полученные уроки.

Все эти проблемы подробно освещены в научной литературе. Но в своеобразной и весьма напряженной атмосфере, которая складывается после объявления о слиянии, можно неверно понять и применить даже самые толковые рекомендации. С нашей точки зрения, однако, это логичная и цельная программа действий для топ–менеджеров. Поскольку затрагиваемые здесь вопросы в основном неосязаемы и подчас неожиданны, они требуют такого опыта и кругозора, которого обычно не хватает интеграционной команде. Если не уделять им должного внимания или, что еще хуже, игнорировать их, шансы на успех слияния будут существенно ниже.

Причины инертности

Если необходимость участия высшего руководства в интеграции компаний столь очевидна, то почему топ–менеджерам так часто не удается найти себе соответствующую роль? По нашему мнению, это объясняется тремя основными причинами.

Пожалуй, главное состоит в том, что многие руководители просто не понимают, какой вклад в общее дело могут внести именно они. Чем действительно удачное слияние отличается от посредственного? Факторов много, и все они столь неуловимы, что никто не пытается их четко сформулировать. А потому часть топ–менеджеров считают своей обязанностью просто участвовать в заседаниях управляющих комитетов и решать задачи по мере их появления.

Некоторые руководители убеждены, что их долг — стоять на защите интересов компании: они должны зорко следить, чтобы компания не наделала катастрофических ошибок вроде тех, о которых любит раструбить деловая пресса и которые в итоге обрекают слияния на провал. Вспомните обо всех этих крупных сделках, основанных на самых радужных, но, к сожалению, не подтвердившихся прогнозах синергии; о предложенной продавцу необоснованной, заоблачной цене — эти издержки не компенсировать даже безупречной интеграцией; о компаниях, просто не сумевших подготовиться к сделке или не обладавших достаточным опытом для ее проведения. Еще хуже высокомерное (иногда взаимное) отношение к партнеру по сделке — это мешает учиться, видеть открывающиеся возможности и вызывает опасные для обеих сторон трения. Стремление избежать этих ошибок похвально, но даже если вы расшибетесь в лепешку, чтобы не дать журналистам повода написать о вашей компании, вы не обеспечите слиянию настоящий успех — не от этого он зависит.

И наконец, некоторые топ–менеджеры признают, что целевые показатели эффективности нужны на этапе интеграции, но на саму интеграцию они смотрят как на задачу прежде всего техническую, которую вполне можно поручить менеджерам среднего звена и специалистам. Крупномасштабные слияния действительно теперь
похожи на сложные ИТ–проекты, а корпоративные руководства по интеграции напоминают технические задания на разработку и внедрение новой ИТ–инфраструктуры. Соблазн возложить ответственность на менеджеров среднего звена тем более велик, когда у интеграционной команды уже есть опыт. Однако наше исследование показывает, что даже самой высокой технической квалификации недостаточно, чтобы в ходе крупного слияния предотвратить угрозы будущему развитию компании.

Взгляд сверху

Давайте подробнее поговорим о пяти основных задачах, стоящих перед генеральным директором. Прежде чем взяться за них, глава компании должен понять, почему решать их должен именно он, а не команда, ведущая интеграцию. Отчасти дело в высоком положении, опыте и широте стратегического видения, но не только. В ходе слияния все неизбежно сосредоточиваются на внутренних процессах. Команды экспертов работают сутки напролет, чтобы, объединив все ресурсы компаний, получить синергетический эффект, обещанный инвесторам и аналитикам. В подобных условиях легко упустить из виду ключевые стратегические возможности и источники создания долгосрочной стоимости. Гендиректор и другие топ–менеджеры не вникают в повседневный ход интеграции, а потому именно они могут уделить достаточно времени и внимания действительно важным вопросам: формированию сплоченной команды руководителей, выработке убедительной, захватывающей «корпоративной истории», укоренению культуры эффективности, укреплению отношений с внешними группами интересов (особенно клиентами), накоплению опыта корпорации и осмыслению ее миссии.

Сформируйте команду заранее

Многие спускаемые сверху программы, которые разворачиваются по иерархической цепочке, не приводят к желаемому результату, и последнее время растет интерес к децентрализованным инициативам. Но если речь идет о слиянии, то его концепция должна быть разработана на самом верху, причем быстро. Отдельная бизнес–единица или сотрудники на местах не могут сами подготовить и провести интеграцию.

Поэтому сплоченность топ–менеджеров оказывается вопросом жизни или смерти. От этого зависит, будут ли они сразу же решать самые важные задачи или отложат их на потом, удастся ли им избежать неудачных компромиссов, смогут ли они внятно говорить о своих планах. Даже руководители, искушенные в вопросах интеграции, должны действовать гораздо быстрее, чем в «мирное» время, и сформировать команду для управления объединенной компанией до завершения формальных переговоров о слиянии. «Если вы с самого начала плохо себе представляете, кто главный, у кого какая роль, кто за что отвечает и насколько сплоченно работает интеграционная команда, то ваши шансы на успех минимальны», — говорит Стив Бем, руководивший в 2004 г. объединением Wachovia и SouthTrust.

Но как бы ни было важно быстро укомплектовать руководство, одного этого недостаточно. Часто в компаниях лишь создают видимость интеграции, из–за чего все проблемы объединяющихся организаций только усугубляются. Вот что сказал нам один менеджер: «Несколько месяцев мы по–прежнему были сами по себе — две разные команды, и все знали это. Но никому не хотелось этим заниматься, и все закрывали глаза на такое ненормальное положение вещей». Если руководящая команда утверждена еще до закрытия сделки, то всем становится ясно, какой будет новая компания и насколько единодушен топ–менеджмент в отношении ее концепции.

Дик Эванс из Alcan считает формирование руководства «самым сложным этапом интеграции», и он знает, о чем говорит. Если бы так и не состоявшееся в конце 1990–х слияние Alcan, Algroup и Pechiney все–таки произошло, каждая компания получила бы контроль над двумя из шести бизнес–групп, независимо от того, кто из них был лучше подготовлен к этой роли. «Скорее всего, именно так мы бы распределяли и капитал, и другие ресурсы», — сказал нам Эванс, признавая, что экономическая выгода была бы принесена в жертву политическим соображениям.

Добиться единства топ–менеджеров трудно, а в объединяющихся компаниях еще труднее. Чтобы преодолеть трения, считают многие наши собеседники, лучше всего переключить внимание на внешнюю среду — на клиентов, конкурентов, деловых партнеров и регулирующие органы. Рассказывая о приобретении Cater Air в 1995 г., Майкл Кей, бывший генеральный директор LSG Sky Chefs, вспоминал: «Как только я чувствовал какую–то напряженность между топ–менеджерами, я переводил разговор на клиентов. Не сразу, но все–таки они понимали мой намек».

Расскажите о своих планах

Армии бизнес–консультантов и авторов деловой литературы убеждают менеджеров в необходимости интенсивной пиар–деятельности после слияния. Но при всех ресурсах, выделенных на эти цели, многие сделки все равно проваливаются. Как показало наше исследование, проблема в том, что компании не умеют заблаговременно сформулировать четкую и убедительную концепцию сделки, вписать ее в более широкий контекст, увидеть ее более отдаленное будущее. Президент UBS Питер Уффли — его банк вырос в результате серии поглощений — сказал нам: «Когда мы принимали решение о слиянии, то исходили в том числе и из его стратегической очевидности — не просто объяснимости, а именно очевидности».

Очень важно видеть картину в целом. Компании часто уделяют неоправданно много внимания составу интеграционных команд, но игнорируют роль топ–менеджеров. Точно так же их часто больше заботит подробная разработка коммуникационной политики, чем содержательная сторона дела. Многие топ–менеджеры, с которыми мы беседовали, подчеркивали, как важны реалистичность и достоверность. Нужно, говорили они, не просто изложить слушателям свою версию происходящего, а сделать это еще красочнее и убедительнее, чем могли бы журналисты и аналитики. Главная задача — представить слияние как один из эпизодов куда более долгой истории компании. Объясняя «почему», можно куда лучше донести суть своих «что» и «как».

Вместе с тем нужно держаться золотой середины. Если представить концепцию слияния слишком абстрактно, вряд ли удастся задеть за живое сотрудников и других людей, которых интересуют куда более приземленные вещи. Не сократят ли меня? кто будет моим новым начальником? — вот что волнует их больше всего. Не лучше и противоположная крайность — слишком пристальное внимание к деталям.

Создайте культуру эффективности

Даже если все признают важность корпоративной культуры, это вовсе не означает, что все согласны и с тем, как именно ее формировать. Опытные управленцы, возможно, и понимают, что у каждой стороны есть свои плюсы. Но руководители более зашоренные часто уверены, что корпоративная культура компании–покупателя во всем превосходит корпоративную культуру поглощаемого предприятия.

Одни компании предпочитают политику полного невмешательства: здесь считается, что жизнь все расставит по местам и оптимальный результат будет достигнут сам по себе, в процессе взаимодействия двух организаций. Это одна крайность. Другая — когда компании действуют на этом направлении очень энергично: проводят семинары, на которых открыто обсуждаются вопросы корпоративной культуры. Большинство компаний на этой шкале находятся где–то посередине.

До сих пор люди руководствуются, пусть и бессознательно, двумя мифами. Согласно первому, выживает сильнейший, то есть в итоге верх берет наиболее сильная культура, что не всегда верно, особенно если речь идет о равновеликих компаниях. Второй миф состоит в том, что компании благодаря слиянию легче изменить свою корпоративную культуру: в конце концов, если она может перестроиться и полностью интегрировать ассортимент, бизнес–процессы, розничные сети и ИТ–системы, то почему нельзя сделать то же самое с корпоративной культурой?

У подобных рассуждений общий изъян: они упускают из виду масштаб и сложность стоящих перед компанией задач. Руководители, прошедшие через множество слияний и поглощений, считают, что правильнее всего заложить прочный фундамент культуры эффективности — определить факторы, которые зададут тон процессу создания стоимости в объединенной компании. Цель не в том, чтобы выявить культурные расхождения и предотвратить их конфликт, а в том, чтобы подчеркнуть те моменты, благодаря которым компания добьется успеха в будущем (чем конкретнее эти факторы будут описаны, чем более описание будет привязано к реалиям бизнеса и ориентировано на внешние группы интересов, тем лучше).

В основе культуры высокой эффективности лежит своеобразный договор — стандарты качества и обслуживания клиентов, принципы управления процессами и общения с коллегами. По словам Джона Макграса, бывшего генерального директора Diageo (созданной в 1997 г. при слиянии Grand Metropolitan и Guinness), принятые компанией стандарты требовали широкого применения методов управления на основе создаваемой экономической стоимости. Это «изменило корпоративную культуру Guinness гораздо сильнее, чем пропаганда корпоративных ценностей и другие обычные в таком случае приемы».

Майкл Кей, комментируя интеграцию Sky Chefs и Cater Air, уверяет, что слияние дает руководителям возможность показать, что они понимают значение культурного «облика» компании. Стив Джонс, генеральный директор SunCorp, согласен с ним: «Вы не можете просто выйти на сцену и сообщить людям, какой будет новая корпоративная культура. Вам нужно сначала самому понять, к чему вы хотите прийти, какое–то время поработать по новым правилам, на себе опробовать их, а затем уж рассказать, что именно вы делали».

Понятные всем стандарты и правила культуры эффективности, определяющие долговременную привлекательность компании, — залог того, что у компании не будет проблем с кадрами. «Преданность не купить бонусами и тому подобным, — уверен Дон Аргус из BHP Billiton. — Люди остаются в компании, если им здесь нравится и у них есть возможность делать карьеру. А если им не нравится, они уйдут, как только реализуют свои опционы».

Линн Пикок, которая отвечала за интеграцию Barclays и Woolwich в 2000 г., указывает на опасность укоренения «интеграционной культуры», а не культуры эффективности. Слияние, говорит она, «это действительно увлекательный процесс. Каждый стремится внести свою лепту, и тут–то ваша эффективность начинает падать. Люди хотят стать активными участниками этого действа, но им следует понять, что они и правда помогут новой компании встать на ноги, если не будут отвлекаться и просто займутся своим прямым делом».

Помните о внешних группах интересов

Интеграционные команды, как правило, не упускают из своего поля зрения сотрудников, инвесторов и аналитиков и уделяют им много внимания. Но в горячке они часто забывают о других группах интересов — клиентах, деловых партнерах и местных сообществах. Стремясь поскорее создать благоприятную рабочую обстановку, повысить «жизненный тонус» новой компании и получить поддержку сотрудников, руководители часто не обращают внимания на происходящее вокруг. А конкуренты между тем не дремлют: переманивают на свою сторону ее клиентов и другие группы интересов. Особенно разрушительны для компаний негативные последствия перестройки ИТ–систем, выравнивания цен и перераспределения зон продаж.

В большинстве случаев новые внешние группы интересов, которые выводит на сцену слияние, вроде бы ничем не отличаются от прежних. Это ощущение усиливается небрежным использованием глагола «приобретать» в отношении того, что юридически не принадлежит поглощаемой компании. Эрик Бенаму из 3Com
предупреждает: «Говорить “приобретать клиентов” — очень самонадеянно. Не факт, что клиент хочет, чтобы его “приобрели”. Тут еще надо очень постараться».

Генеральные директора и другие опытные топ–менеджеры должны воспринимать внешние группы интересов как силу, способствующую успеху слияния. При интеграции двух компаний появляется возможность укрепить и защитить отношения с самыми важными внешними группами интересов. Ею нужно обязательно воспользоваться, поскольку представители этих групп почти всегда обладают ценной информацией и идеями и поделятся ими, если только генеральный директор и его подчиненные из ближайшего окружения дадут себе труд их об этом спросить. Бенаму рассказал нам, что некоторые его клиенты готовы были сообщить, у кого еще помимо 3Com они приобретали компоненты, чтобы решить свои технические проблемы с сетью. По их мнению, 3Com следовало бы купить компании, производившие эти компоненты, чтобы они, его клиенты, могли перейти на единый сервисный контракт и получать поддержку, необходимую им для работы на зарубежных рынках. Такую же энергию и заинтересованность лидеры должны демонстрировать и в отношениях с поставщиками, дистрибьюторами и партнерами по совместным предприятиям. Они должны быть готовы противостоять менеджерам своей компании, которые высокомерно считают внешних партнеров покорными и предсказуемыми.

Учитесь на собственном опыте

Чем просто компетентные «интеграторы» отличаются от мастеров своего дела — тех, кто становится все искуснее и искуснее с каждой сделкой? Последние постоянно извлекают уроки из собственного опыта и применяют их на практике. Анализируя слияния, проведенные с 1996 по 2001 г., мы пришли к следующему выводу: успех сопутствует тем покупателям, у которых есть устоявшиеся процедуры систематического изучения и самого интеграционного процесса, и его результатов. В этом самое главное отличие удачных сделок от провальных. И наоборот, большой опыт слияний вовсе не гарантирует, что слияние пройдет гладко. Похоже, важнее всего не то, сколько слияний в послужном списке компании, а то, насколько методично участвовавшие в них сотрудники осмысляют полученные уроки.

В условиях стресса, неизбежного во время слияния, чтобы не сбавлять обороты, компании откладывают приобретение новых знаний на потом и до окончания интеграции не пытаются искоренять вредные привычки. Но опытные генеральные директора, с которыми мы беседовали, говорили, что в некоторых случаях их компаниям пошло бы на пользу, если бы было чуть меньше спешки.

Хороший пример — действия Arrow Electronics в ходе поглощения Anthem Electronics (1994 г.). Прежде Arrow быстро проводила слияния, но тогда ее глава Стивен Кауфман понял, что на этот раз времени понадобится больше: задача перестроить децентрализованную, более затратную и основанную на личных отношениях бизнес–модель Anthem казалась непростой. «Я готов был оставить их отдельной компанией, пока руководители Anthem однажды бы сами не сказали: “Мы больше не хотим быть сами по себе”», — вспоминает он. По мнению Кауфмана, если бы он сразу определил конечную цель и провел интеграцию слишком решительно, компания понесла бы убытки из–за оттока сотрудников и клиентов, даже если сама конечная цель была бы «правильной». Дэниэл Васелла из Novartis как–то сказал: «Я сам не смогу измениться за три месяца. Разве это по силам целой компании?»

Наше исследование выявило еще два условия, необходимых для успешного осуществления слияний и поглощений: культура эффективности, а также толерантность к риску и самобытности других. Это значит, что партнеры по слиянию должны ясно видеть свои сильные и слабые стороны и по ходу интеграции лучше узнать самих себя. Слияния дают компаниям шанс заново оценить свои способности и навыки, в этом их большой плюс. Тесное общение в процессе слияния с другой стороной позволяет лучше понять, как, например, похожие организации управляют своей логистикой.

Более того, слияния часто дают возможность осознать и другое: что издержки можно сокращать и без слияний. Наше исследование показывает, что в поглощаемой компании сокращение издержек превосходит ожидания в 14% случаев, а в поглощающей — в 26%, то есть почти вдвое чаще.

Поэтому слияния следует рассматривать как возможность для компании лучше узнать себя и с пользой для себя применить эти знания. Один из важных признаков успешного слияния — это формирование более мудрой компании.

***

Сегодня интеграция в ходе слияний или поглощений, несомненно, гораздо более сложный процесс, чем десять и тем более двадцать лет назад. Создавать краткосрочные синергетические эффекты можно по–разному, методов известно немало. Но вряд ли этого будет достаточно, чтобы новая компания стала действительно здоровой — чтобы у нее были сильные бренды, крепкие отношения с клиентами, чтобы она хотела заниматься инновациями, а ее сотрудники были преданы своему делу. Если генеральный директор и остальное руководство компании будут уделять основное внимание пяти задачам — созданию команды топ–менеджеров, разработке убедительной концепции интеграции, укоренению культуры эффективности, укреплению отношений с внешними группами интересов и извлечению уроков из опыта слияния, — то их шансы достичь этой неосязаемой цели вырастут.

Ссылки
[1] Выводы, изложенные в этой статье, основаны на интервью с почти 30 руководителями и анализе 78% всех проектов по управлению интеграцией после слияния, реализованных McKinsey во всех отраслях и странах с 1996 по 2001 г. По каждой проанализированной сделке консультанты заполняли анкету с почти 400 вопросами, касавшимися всех аспектов слияния, от формулирования стратегии до интеграции. Эффективность слияния оценивалась по ряду объективных и субъективных критериев.

---

The McKinsey Quarterly, 2006, № 4