+7 495 987 10 57
Татьяна Сорокина
У одного из наших клиентов — компании с разветвленной филиальной сетью — новый филиал обычно запускали с помощью команды открытия: три-четыре менеджера около месяца работали в филиале, плавно передавая управление основной команде. Но вышло так, что после трех недель работы команда не смогла передать пятый филиал основному составу менеджеров, — штат оказался слаб и неукомплектован. Команде открытия пришлось провести на объекте несколько месяцев. Ждавший очереди шестой филиал запускали без «открывателей». Через год менеджеры компании признались, что больших проблем, чем с шестым филиалом, за всю историю развития региональной сети не было.
Старт филиала во многом определяет его дальнейший успех или неуспех, поэтому так важно сопровождать филиал в первые недели жизни, когда ставятся основные рабочие процессы, формируются корпоративная культура, правила взаимодействия между сотрудниками. С тем чтобы головной офис был не только осведомлен о ситуации в филиале, но и имел реальные рычаги управления удаленным подразделением, следует использовать одну из трех технологий (или их комбинацию), активно применяемых компаниями, имеющими эффективные филиальные сети.
Самая затратная технология предполагает создание той самой команды открытия, состоящей из нескольких человек, дублирующих функции ключевых менеджеров филиала. Такие команды после запуска подразделения уезжают на следующий объект. Часто эту технологию используют розничные сети — даже при открытии небольших торговых точек салонов сотовой связи там работают группы открытия по два-три человека.
В другом варианте сопровождения используется работа опен-менеджера, или «открывашки». Из головного офиса такой менеджер выезжает непосредственно перед стартом филиала и вводит в курс дел его директора. Часто это не выделенный специалист, а сотрудник подразделения по управлению филиалами, долгое время работающий в компании. Или же руководитель филиальной сети, который после открытия филиала возвращается к выполнению основных обязанностей.
Третий вариант наименее затратный. Он предполагает, что под каждый новый филиал формируется группа сотрудников из подразделений головного офиса и задействуется в открытии. Например, в оптово-розничной компании в такую проектную группу входят по два менеджера от подразделений: юридического, закупок, маркетинга, информационно-технического обеспечения, финансового и отдела персонала. Но что дешево, не всегда сердито. Сотрудникам головного офиса, с которых никто не снимал основных обязанностей, не слишком нравится сидеть на двух стульях. И, как показывает практика, этот дешевый вариант воплотить труднее всего.
Ведомости, http://www.vedomosti.ru/ , 16.01.2008, №6 (2028)
