+7 495 987 10 57
Елизавета Никитина
Крупнейший ритейлер страны отпраздновал первый день рождения. Много ли у него поводов для радости?
Празднование годовщины образования компании X5 Retail Group, прошедшее в середине мая в Лужниках, мало походило на корпоративную вечеринку. Скорее уж на военный парад. “Работа нас сплотила! / В единстве наша сила! / Команда — наш оплот! / Вперед, Х5, вперед! Весь мир нас ждет, вперед!” — 7000 лучших сотрудников компании с энтузиазмом выводили слова незатейливого гимна. Пели, естественно, стоя; лишь представитель департамента корпоративных отношений, организовавший встречу корреспондента с гендиректором X5 Retail Group Львом Хасисом, почему-то сидел. “Коллега работает у нас недавно, — с благодушной улыбкой заметил на это Хасис. — Он, видимо, забыл, что при исполнении гимна нужно вставать. Если такое еще хоть раз повторится, я его уволю”. При этих словах он продолжал улыбаться.
Эти межпланетные корпорации все одинаковы: давай, давай и еще раз давай.
Уильям Тенн
Семейный человек
Мягко стелет, жестко спать — эта поговорка наиболее точно отражает управленческий стиль Хасиса. Он не скупится на бонусы менеджерам, постоянно придумывает новые формы поощрений и развлечений для рядовых сотрудников. При этом дисциплина в компании почти что армейская — лишиться места можно за самую пустяковую провинность. Отчасти, пожалуй, это продиктовано необходимостью: наследство, доставшееся Хасису в результате объединения “Перекрестка” и “Пятерочки”, подарком не назовешь.
Год назад будущие акционеры X5 Retail Group вряд ли догадывались обо всех проблемах, которые доставит объединенной компании сеть “Пятерочка”. И каков пресловутый синергетический эффект слияния? За прошлый год чистая прибыль X5 составила $103 млн — Хасис уверяет, что по отдельности сети заработали бы на $20 млн меньше. Но так это или нет, проверить невозможно. Выручка объединенной компании выросла до $3,55 млрд в прошлом году против $2,37 млрд, заработанных в сумме двумя сетями в 2005 г. Слов нет, почти 50% (на 34% выросли две сети в 2005 г.) за год — это прекрасно, но некоторые конкуренты росли быстрее: рост выручки “Магнита”, к примеру, превысил 54%. А вот что действительно досадно, так это то, что рост средней прибыли с одного магазина сети “Пятерочка” отставал от роста средней выручки. В 2005 г. каждый магазин этой сети принес около $487 000 EBITDA, а в прошлом — $539 000. Средняя выручка одной “Пятерочки” выросла с $3,9 млн до $4,4 млн в год. Это можно было бы объяснить большим числом открытых в 2006 г. магазинов, которые не успели выйти на “проектную мощность”. Дело в другом: часть старых “Пятерочек” теряла своих покупателей.
“ПЯТЕРОЧКА” НА ТРОЕЧКУ
По словам Хасиса, в Санкт-Петербурге старые “Пятерочки” на протяжении последних лет демонстрировали отрицательный like-for-like. Этот показатель означает, что магазины, работающие больше одного года, теряли покупателей, в них падала или не росла сумма среднего чека. Влияние питерских “Пятерочек” сказалось на общем числе посещаемости всей сети. Согласно отчету Deutsche UFG, по итогам 2005 г. показатель снижения трафика в “Пятерочках” составил 3,7%.
50% — на столько вырос совокупный оборот двух розничных сетей в составе X5 за год
$1 млрд планирует вложить X5 Retail Group в развитие бизнеса в 2007 г.
$58,9 млн потратила X5 на выплату бонусов своим менеджерам. Это больше половины ее прибыли
Активно растущие “Карусель”, “Лента”, “О'Кей”, Metro Cash & Carry, “Ашан” могли нанести серьезный удар по устаревающим “Пятерочкам”. “Доля современных форматов в Петербурге — самая высокая в стране, на уровне Польши. Москва на фоне Северной столицы даже не знает конкуренции. Причем доля гипермаркетов там огромная (22%, по данным Nielsen. — ), и многие находятся в городской черте”, — описывает ситуацию Лев Хасис.
В прошлом году X5 взялась за устранение проблемы комплексно. Прежний слоган “Пятерочки” — “Гарантия качества и низкой цены” — заменили на более эмоциональное: “Самые близкие низкие цены”. С начала этого года серьезно выросла рекламная активность: на наружку и телевизионную рекламу, по словам Хасиса, тратится около 1% оборота.
На первый взгляд эффективность объединенной рекламной кампании (на одной половине рекламных щитов X5 изображены товары и цены, на другой — логотипы “Перекрестка” и “Пятерочки”) вызывает сомнение. Несмотря на полную схожесть рекламных кампаний двух сетей, у “Перекрестка” и “Пятерочки” разные принципы ценообразования. Для “Пятерочки” как дискаунтера выбран более простой EDLP (every day low prices): низкие цены на все и ограниченное промопредложение. Для формата супермаркета, в котором работает “Перекресток”, используется так называемый принцип high-low. Суть его в следующем. “Известно, что потребители в состоянии запомнить цены на 100 наименований и могут их сравнивать. Ритейлеры эту группу товаров называют KVI (know valued items). Для российских ритейлеров индикатором низкой цены является "Ашан". В "Перекрестках" на 1000 KVI цены установлены как в "Ашане" или чуть ниже”, — рассказывает Хасис. Остальные товары, естественно, дороже. Сейчас, по словам Хасиса, показатель like-for-like для питерских “Пятерочек” стал положительным: за I квартал этого года товарооборот старых магазинов увеличился на 8%. У “Перекрестков” он вырос на целых 17%. В Москве рост like-for-like продаж “Пятерочек” и “Перекрестков” за тот же период составил 16%.
Хотя магазины объединенной сети и стали прибыльнее, но единая система закупок, способная обеспечить синергетический эффект, о котором говорит Хасис, пока полностью не сформирована. И дело не в недостатках самой системы.
Ассортимент “Перекрестка” насчитывает 25 000 позиций, у “Пятерочки” их всего 5000. Пересечение ассортимента наблюдается примерно по 4000 единиц. Иными словами, объединенная система закупок — это примерно то же самое, что одна сеть “Перекрестка”. Выкручивать руки поставщикам не стало проще.
С большинством мелких поставщиков сети работают по отдельности. “Сейчас закупки для “Перекрестка” и “Пятерочки” — это не связанные процессы. Бонусы и отсрочки платежей тоже разные. А на вопрос, когда же можно встать в “Пятерочку”, менеджеры “Перекрестка” отсылают к коллегам из дискаунтера“, — говорит директор по продажам компании Velle Евгений Дивенко. — Словом, на поставщиках появление X5 никак не сказалось”. Иногда не везет, впрочем, и “крупняку”. “Вимм-Билль-Данн” все еще сотрудничает с двумя сетями, хотя уже давно выражает желание начать работать с единой закупочной структурой. Возможно, это случится в июле.
“Нам никаких удобств работа с объединенной компанией не принесла. Байеры X5 требуют больших скидок из-за практически двукратного увеличения объема закупок. Но ведь по сути это не укрупнение: вместо двух сетей теперь товар реализует одна”, — посетовал в приватном разговоре представитель одной из российских пивоваренных компаний.
НЕЛЮБИМЫЕ ПАРТНЕРЫ
Но главная головная боль Хасиса — разношерстные франчайзи “Пятерочки”. Новые партнеры практически не появляются. Состав франчайзи X5 неоднороден: наряду с успешными он включает и проблемных. Показатели магазинов региональных партнеров далеки от тех, что демонстрируют собственные “Пятерочки”. Годовая выручка одной собственной “Пятерочки” колеблется в районе $4,5 млн в год. Для франчайзинговых заработать за год $1,5 млн — почти подвиг.
А стоимость франшизы выросла с $1 млн до $1,5 млн. Партнер из Барнаула, владелец макаронной фабрики “Алтан” Валерий Покорняк разуверился в эффективности розничного бизнеса и переуступил франшизу новосибирской компании “Новые торговые системы”. Недавно от X5 сбежал и партнер “Верона”, построивший сеть из 21 магазина в Ярославле и Иванове.
Крупнейший франчайзи X5 — волгоградский “Тамерлан” — вляпался в скандальную историю. Бывший волгоградский мэр Евгений Ищенко, сейчас дожидающийся суда в СИЗО, якобы помогал “Тамерлану” получать вне конкурса землю под магазины. Чем все это закончится для “Тамерлана”, станет ясно после суда.
Помимо Волгограда “Тамерлан” развивает “Пятерочку” в Самарской области и Ростове (“Агроторг-Ростов”). В начале этого года X5 предложила выкупить самарские магазины, но ей было отказано. “Они заявили, что еще недостаточно выросли”, — улыбается Хасис, — и мы решили не торопить их, а параллельно начать самостоятельное развитие “Пятерочек” в этом регионе. С апреля X5 начала самостоятельно открывать “Пятерочки” в Самарской области. Отозвана лицензия у краснодарского партнера X5 — компании “Фаворит”, владевшей 37 магазинами. “Фаворит” не соблюдал условия франчайзингового договора и не платил роялти. Судя по всему, X5 готовится к сворачиванию франчайзинговой программы в принципе. Разномастные магазины партнеров (а всего их по стране около 540), многие из которых представляют собой наскоро собранные коробки из пеноблоков, — не то, что нужно российскому лидеру.
В X5 есть план избирательного, последовательного поглощения франчайзи: сначала участие в единой системе закупок, затем выкуп части акций, потом само поглощение. Генеральный директор “Агроторг-Ростова” Игорь Дмитренко готовится к борьбе: “Ни о какой продаже не может идти и речи. До 2011 г. в области будет работать 100 магазинов с оборотом $200 млн. Мы не нуждаемся в активной поддержке, поскольку у "Тамерлана" богатый опыт развития сети в Волгоградской и Самарской областях”. Посмотрим, что он скажет в 2008 г. Именно тогда X5 готовится выводить собственные “Пятерочки” в Ростовской области. Выдержит ли скромный “Агроторг-Ростов” конкуренцию с федеральной сетью? Тем более что Хасис за два ближайших года обещает сделать X5 гораздо более эффективной.
Приоритетным форматом для развития X5 Хасис называет большие гипермаркеты — то, чего у X5 пока нет. Рабочее название будущих гипермаркетов — Frank. Всего за 5-7 лет их планируется открыть около 70. Порядка 25 могут войти в X5 в рамках выполнения компанией опциона на приобретение сети “Карусель”, которую сейчас строит совладелец X5 Андрей Рогачев. Чтобы профинансировать эти проекты, X5 до конца 2007 г. планирует провести допэмиссию акций на общую сумму около $1 млрд. Как в Лондоне, так возможно и на российских площадках. В этом году объем инвестиций на органическое развитие дискаунтеров и супермаркетов составит $450 млн, еще $250 млн планируется направить на логистику, а также покупку или аренду земли для строительства новых гипермаркетов. По оценкам “Ренессанс Капитала”, если компания потратит еще $250 млн на приобретения, общая сумма вложений составит около $1 млрд. И это без учета покупки “Карусели”, стоимость которой оценивается аналитиками в тот же $1 млрд.
КОМАНДИР И ЕГО КОМАНДА
“IT, логистика и персонал”, — выделяет ключевые для компании функции Хасис, особо подчеркивая важность последней. В X5 уже прошли все кадровые и бюрократические перетряски. Сейчас она переезжает в новый единый офис — это бывшие складские помещения на юго-востоке Москвы, принадлежащие купленной в прошлом году за $200 млн компании “Меркадо”. Удивительно, но штаб-квартира у такой махины, как X5, совсем небольшая: примерно на 1000 человек. На парковке машин совсем немного. Обстановка внутри крайне аскетичная — забота о сокращении издержек налицо.
Пускай трудовые будни в X5 можно назвать обыденными, зато корпоративные праздники отличаются яркостью. В X5 не только распевают гимн по торжественным случаям. В компании есть свой КВН. К первому апреля самые веселые и находчивые сотрудники X5 подготовили практически профессиональный видеоролик. Его сюжет — специальный выпуск новостей CNN от 2028 г. Главная новость — одобрение Совбезом ООН покупки Procter & Gamble компанией X5 Retail Group. Сама X5 и ее подразделения — Wal-Mart, Carrefour, Tesco и еще ряд известных мировых розничных брендов — по сюжету давно превратились в глобальный холдинг, влияющий на международную политику и вообще на все мироустройство. Шутки по большому счету безобидные, но подобный фольклор хорошо демонстрирует воинственный характер компании. Видеоряд, иллюстрирующий гимн X5, изобилует маскулинными атрибутами: взлетают ракеты, летят самолеты, плывут боевые корабли. Все это записано на CD и распространено между сотрудниками.
Хасис прогнозирует, что через четыре года штат его компании увеличится с нынешних 35 000 в несколько раз. Хасис целыми днями изобретает новые системы мотивации и продвижения сотрудников. Простая мысль “будешь хорошо работать — начнешь много зарабатывать” иллюстрируется на примере топ-менеджмента. Многие из топов компании поднялись по карьерной лестнице с самых низов — к примеру, от продавца отдела “Фрукты-овощи” до операционного директора одной из сетей. По итогам прошлого года на выплату премий топ-менеджменту было потрачено $58,9 млн — более половины чистой прибыли компании после этих выплат. На годовщину создания X5 были награждены турпутевками и бытовой техникой коллективы шести лучших магазинов.
Каждый сотрудник компании может выступить автором рекламной идеи или необычного маркетингового хода. Пока, правда, инициатива идет в основном сверху. Недавно X5 стала генеральным партнером российской сборной по футболу. Эту идею одобрил глава наблюдательного совета X5 Эрве Деффоре, сын основателя Carrefour и ее бывший финансовый директор. В Carrefour начали спонсировать французскую сборную в 90-х гг. прошлого века, когда она была в плачевном состоянии. В 2000 г. был выигран чемпионат Европы, позже — чемпионат мира. Если и у X5 получится вывести нашу сборную в чемпионы, то, по всей видимости, фанатам придется заучивать: “В единстве наша сила! Весь мир нас ждет, вперед!”
Журнал "Смарт Мони" 21 (62) 11 июня 2007
