Счастье автоторговца

Российский автомобильный рынок переживает бум. В столичных автосалонах немыслимые очереди. Их посетителям, как в советские времена, приходится ждать по три, четыре и даже пять месяцев, чтобы получить возможность купить выбранную модель. Только в очереди стоят теперь не за «Жигулями», а за престижными иномарками. Деньги, можно сказать, сами плывут в руки автоторговцам.

В истории группы компаний «Рольф», которая началась в 1991 году с небольшого бизнеса по прокату и сервису автомобилей Mitsubishi, это период самого быстрого роста. Впрочем, в «Рольфе» уже ощущают признаки того, что пик нынешнего бума миновал. Он пришелся на конец 2004-го - начало 2005 года, когда продажи выросли более чем на 50% за какие-то семь-восемь месяцев. Неожиданным этот взрывной рост для автодилеров, конечно, не был. Аналогичные ситуации наблюдались и в других странах. Просто в какой-то момент экономического развития люди, ездившие в муниципальном транспорте, начинают пересаживаться на автомобили. Точно так же руководители «Рольфа» отдают себе отчет в том, что нынешний бум - явление временное и продлится еще в лучшем случае год-другой. Все, кто хотел и мог, пересядут на автомобили, и начнется уже борьба за тех, кто ездит на собственном автотранспорте. А это совсем другое дело. Сейчас дистрибуторы конкурируют за новые направления и рынки, стараясь быстрее конкурентов вложить туда деньги. На насыщенном же рынке, когда автосалоны на каждом углу, цены у всех примерно одинаковые, все предлагают услуги по страхованию, кредитованию, форматы трейд-ин, прокат и лизинг, возникает здоровая рыночная конкуренция. Фирмы, пользовавшиеся сиюминутной конъюнктурой и не заботившиеся о будущем, с такого рынка быстро исчезают. Остаются те, кто готовился загодя и вкладывал деньги не только в сегодняшний день. Нынешнее счастье для автодилеров скоро закончится, и наступят совсем другие времена. 

Инициатива снизу

Руководитель группы программирования ЗАО «Рольф холдинг» Павел Астахов пришел в компанию в 1996 году. Зачатки автоматизации в ней уже были. С помощью программки, написанной на MS Access, продавцы салонов могли за разумное время распечатать и оформить все необходимые при продаже автомобиля бумаги (около 10–12 документов). «Программа эта была „кривая”, содержавшиеся в ней данные предназначались для оформления документов - цены и сведения о людях, на которых оформляется машина. Финансовые данные в базе появились уже под конец ее существования, когда сотрудники начали отказываться от этого инструмента»,- характеризует исходную ситуацию Павел Астахов. 

Впрочем, владельцев компании вполне устраивало то количество управленческой информации, которое к ним поступало из дилерских центров (большая часть отчетов готовилась вручную). И та скорость, с которой эта информация поступала. Объемы продаж были невелики, так что учет можно было вести даже на бумаге. Это сейчас «Рольф» работает с пятью брэндами (эксклюзив по Mitsubishi и Hyundai, а также Audi, Ford и Mazda), количество собственных автосалонов перевалило за десяток, а совокупный оборот группы в 2005 году превысил $2 млрд. 

Недовольны были сотрудники дилерских центров. «Мы не успеваем составить отчеты, потому что программа плохая»,- заявляли они непосредственным начальникам, и тем нечего было на это возразить. Из-за «кривизны» программы подготовка ежедневной отчетности занимала по часу времени, а оформление каждой сделки - около 45 минут. Важно было и то, что «правила игры» - нюансы налогового и таможенного законодательства - менялись очень быстро, по три-четыре раза в год. Из-за этого приходилось постоянно менять схемы доставки, растаможки и продажи машин. Особое своеобразие вносили налоговые и таможенные льготы определенным группам лиц. В общем, процесс оказывался весьма болезненным. Только привыкнув к одной схеме и набору документов, продавцы вынуждены были перестраиваться под новые правила. Информация о важных нюансах по оформлению сделок поступала к ним в полуустной форме. Разумеется, люди ошибались, использовали устаревшие формы документов или предназначенные для продаж по другим схемам. «Информация поступала „криво” не только от исполнителей „наверх”, но и в обратную сторону тоже,- комментирует Павел Астахов.- Это провоцировало неприятные ситуации. Изменения внедрялись некачественно и с большими накладными расходами. Нужен был инструмент, в котором все документы, учетные формы настраивали бы надлежащие специалисты, а исполнителям, работающим с клиентами, оставалось бы выбрать нужную схему. Ну и хотелось получать отчеты в едином формате, в котором бы не оставалось лазеек для махинаций. В общем, стало ясно, что компанией, в которой работают 200 человек, еще можно управлять, если ты просто успеваешь со всеми общаться, следить за общими цифрами и владеешь нюансами. Но когда в компании работают 1500 человек, это уже невозможно». 

Начиная с 2000 года в «Рольфе» начали рассматривать различные варианты перехода к состоянию автоматизации, адекватному бизнесу. 

Выбор хозяина

Один из вариантов предложил сам Павел Астахов. В неформальном внутреннем конкурсе он выступил с системой, разработанной в его отделе, которая предполагала в том числе и автоматизацию продаж автомобилей. И даже была опробована в одном из дилерских центров. Но акцент в этой разработке делался на сервисное обслуживание (в этом качестве система активно используется в холдинге и развивается), продажам же уделялось недостаточное внимание. Поэтому руководство пожелало рассмотреть другие варианты, в частности предложенное компанией «ЭпикРус» отраслевое решение для автодилеров infor:AUTO. У «Рольфа» уже был опыт взаимодействия с «ЭпикРус» - по постановке консолидированной финансовой отчетности. Консультанты внедрили систему Platinum, и результат этого проекта руководителей «Рольфа» устроил. Так что повод для дальнейшего общения был. 

Павел Астахов присутствовал на встрече, где специалисты «ЭпикРус» представляли infor:AUTO, и руководство «Рольфа», сравнив ее возможности с «самопиской» Астахова, сделало выбор в пользу тиражной импортной системы. Решение принял владелец и глава компании Сергей Петров. Спонсором проекта от «Рольфа» выступил финансовый директор холдинга англичанин Мэтт Доннелли (сейчас он занимает должность президента холдинга), а его ассистент исполнял роль руководителя проекта. На проект также был выделен специалист из розничной продажи автомобилей Евгений Широков, который, собственно, и внес определяющий вклад в разработку системы. 

Павел Астахов, который в дальнейшем тоже подключился к проекту, все же имеет основания оценивать выбор с позиции независимого эксперта. «Мне представляется,- сдержанно комментирует он,- что была использована универсальная платформа для построения достаточно специализированного решения. Изначально infor не была „заточена” под наш бизнес, но в конечном итоге получился вполне подходящий для нас инструмент. С функционалом „на вырост”: некоторые функции сейчас не используются, но со временем и они пойдут в дело. Однако усилий было затрачено очень много». 

Дистанция между настоящим и будущим

В январе 2003 года стартовал пилотный проект по автоматизации розничных продаж автомобилей Mitsubishi в дилерском центре «Рольф Диамант». Проектная группа рассчитывала получить результат к маю, однако на постановку задачи, программирование, отладку и выяснение всех обстоятельств ушло десять месяцев. По словам Павла Астахова, затягивание сроков произошло во многом из-за «Рольфа»: выделенных в начале проекта людей от компании было явно недостаточно. Впрочем, плановые сроки ни в каких документах не фиксировались, проект носил скорее венчурный, полуэкспериментальный характер. «В „Рольфе” вообще и в моем подразделении в частности любят так работать»,- замечает Павел Астахов. 

В течение года пилотное решение доводилось до ума, пока не получилась версия, которую можно было тиражировать на все остальные автосалоны. С декабря 2004-го по ноябрь 2005 года система была внедрена еще в четырех дилерских центрах по Mitsubishi и в центре по продаже автомобилей Ford. Сейчас обкатанное для японского брэнда решение разворачивается в новых центрах в течение месяца. 

Павел Астахов подключился к проекту в качестве проджект-менеджера, когда система уже работала в «Диаманте», а Евгений Широков отошел от активного участия в проекте. Венчурный этап закончился, и, чтобы проект не попал в разряд «вечных», начальство предложило Астахову забрать его в свой отдел, пообещав выделить дополнительные ресурсы. «Теперь всю работу по проекту с нашей стороны выполняют мои новые сотрудники. Я помогаю только в конфликтных ситуациях,- говорит руководитель группы программирования.- Впрочем, бизнес-заказчики сейчас гораздо активнее участвуют в проекте. Так всегда бывает. Вначале, когда системой никто не пользуется, привлечь сотрудников трудно. Они не понимают, что от них хотят. Когда же им приходится уже реально работать в системе, люди осознают, что всеми нюансами владеют только они сами». 

Надо сказать, что в целом сотрудники позитивно относились к внедрению новой системы. Другое дело, что между функциями, заложенными в системе, и теми, которые необходимы в текущей работе, существует определенная дистанция. Реальная потребность в некоторых функциях еще не наступила. Например, продавцы настолько заняты процедурами оформления купленных машин, что им просто некогда осваивать возможности системы по общению с клиентами. Да и особой необходимости в этом пока нет. «Они стараются,- говорит Павел Астахов,- но когда от людей требуются дополнительные усилия, чтобы освоить в общем-то ненужную сейчас вещь, добиваются этого около 30%. Этакие отличники, которые осваивают все, и многие потом даже пользуются. Остальные же - как получится». 

Руководство, воспринимавшее проект как эксперимент, ресурсами исполнителей особо не баловало, но и на сотрудников не давило. Поэтому Евгению Широкову, например, обратная связь от пользователей приносила немало разочарований: сотрудники просто игнорировали некоторые функции, которые он старался реализовать в системе. Например, одни продавцы своих потенциальных клиентов ведут в системе по полной программе, другие - нет. Из-за этого даже гениально задуманные отчеты реализовать невозможно. 

Но так было только на пилотной стадии. Сейчас, когда система тиражируется по брэндам, с которыми работает «Рольф», ситуация в корне изменилась. В компании появились две движущие силы, кровно заинтересованные в том, чтобы система использовалась на полную катушку: директор по розничным стандартам и директор по продажам, который считает эту систему своим основным инструментом. Как следствие, возникло жесткое принуждение сверху в отношении всего, что касается использования системы и ее заполнения данными. Реализуется оно в форме приказов высшего руководства. Раньше, как утверждают старожилы компании, такое было просто немыслимо. 

При нынешних оборотах продавцы уже не в состоянии продавать автомобили без информационной системы. Но помимо оформления и учета продаж есть еще потенциальные клиенты, тест-драйвы и иные маркетинговые акции, нюансы, связанные с другой деятельностью. «Вся эта работа,

• отмечает Павел Астахов,- постепенно выходит на первый план. Ее тоже нужно контролировать. Дело в том, что автоматизация не может опережать бизнес-задачи компании, не может решать задачи, которых нет в повестке дня. От того, что написано в ТЗ по системе, в начале ее эксплуатации реально было задействовано, наверное, 60%. Но ведь скоро понадобится и все остальное». 

  Полнота эффекта

  Среди официальных результатов проекта значится сокращение времени оформления сделки с 45 до 15 минут, подготовки ежедневных отчетов дилерских центров

• с 60 до 15 минут. Число ошибок сведено к минимуму. Действительно, подтверждает Павел Астахов, эффект от упорядочивания процедур проявился сразу: «Во-первых, аналитики получают достоверные отчеты, формируемые системой. Во-вторых, документы на продажу оформляются быстро и без, скажем так, неожиданностей. В компании появилась процедурная машина: с момента заключения договора действует единая технология, поэтому процесс легко контролировать. Люди уже не задают друг другу глупых вопросов, не изобретают каждый раз новую бумагу. Это и было основной целью - избавить людей от рутины, а клиентов - от потери времени». 

  «Мы понимаем,- продолжает Павел Астахов,- что деньги, вложенные в покупку и разработку системы, возвращаются в виде сэкономленных минут каждого сотрудника. Чем больше в системе будет пользователей и чем полнее они будут ее применять, тем больше будет эффект. Необходимо как можно быстрее закончить тиражирование системы, тогда, кстати, заработают вещи, требующие полного охвата». По оценке Астахова, неохваченными системой остались еще примерно 30% пользователей. Проект по автоматизации розничных продаж Hyundai уже стартовал - опять же при участии «ЭпикРус», остается бизнес по Audi и Mazda. Дилерские центры по новым брэндам, которыми «Рольф» планирует заняться, тоже будут работать в новой системе. 

  Успехом можно также считать резко выросший интерес к новой системе со стороны дирекции. Сверху вдруг посыпались запросы на новые аналитические отчеты из системы. «Интерес к аналитике всегда возрастает в момент, когда системой охвачены последние бизнес-подразделения,- поясняет Павел Астахов.- У нас стало заметно больше работы в этом плане. И начальство к нам теперь относится иначе. Нет, нас по-прежнему считают затратным подразделением, но появилось и некоторое признание как партнеров по бизнесу. Понимаете, это обязательно произойдет, если бизнес-руководителей всегда спрашивать, какую конкретную выгоду они хотят получить от автоматизации. ИТ-департамент должен начинать что-то делать только в том случае, если ИТ-директор с бизнес-заказчиком вместе посчитают деньги компании. Тогда начинается совсем другое общение».

  
  СЛОВО КОНСУЛЬТАНТУ
  Дмитрий Перлин, руководитель группы «Решения для автобизнеса», Columbus IT Russia

  Весьма показательный пример использования современных технологий! В компании своевременно осознали необходимость изменений, причем на разных уровнях: сотрудники дилерских центров сигнализировали о банальных проблемах при проведении повседневных операций, а руководству требовался гибкий инструмент для получения управленческой отчетности. Выбор универсальной платформы для построения решения, на мой взгляд, оправдан, поскольку «самописные» продукты в большинстве случаев имеют ограниченный потенциал развития и стандартные сложности с поддержкой.

  Все это в сочетании с выбором проверенного поставщика позволило «Рольфу» добиться ощутимых результатов. В первую очередь об этом свидетельствует быстрое тиражирование системы и позитивное отношение сотрудников к внедрению. Снижение количества ошибок, сокращение времени на проведение рутинных операций и формирование отчетов говорят сами за себя. Таким образом, уже после первых этапов автоматизации компания получила информационную систему с серьезным запасом прочности и потенциалом для развития. Возросший интерес руководства и личная заинтересованность менеджеров в полноценном использовании решения - лучшие свидетельства положительного эффекта от внедрения.