+7 495 987 10 57
Стандартные сценарии экспансии
Классический сценарий расширения розничных сетей представляет собой цикличное повторение следующих этапов:
• открытие новых магазинов на существующем рынке, с существующим ассортиментом;
• расширение ассортимента в существующих магазинах;
• открытие новых магазинов на новых рынках (чаще всего, с существующим ассортиментом).
Собственно, под развитием филиальных сетей, как правило, понимают третий пункт. Само по себе развитие филиальной сети может происходить различными способами - от создания новых сетей магазинов, до франшизы. Главные вопросы, которые компания решает при открытии новых филиальных сетей:
• сочетание централизации и децентрализации управления;
• какие функции управления должны выполняться на уровне филиала, а какие должны быть централизованы;
• а также степень стандартизации функций: какие функции должны выполняться одинаковым образом во всех филиалах, а какие могут отличаться от филиала к филиалу, не нанося при этом ущерб целостности сети.
При этом одной из важных проблем, которая должна учитываться, становится высокая «текучка» управляющего состава новых магазинов. Высокая степень регламентации и стандартизации бизнес-процессов магазинов позволяет компании снизить риск потери знаний, связанный с уходом ключевых сотрудников. Однако, высокая степень стандартизации бизнес-процессов, как правило, влечет за собой снижение адаптивности компании, медленную реакцию на рыночные изменения, и эти показатели ухудшаются по мере роста филиальных сетей.
Кто же и какими бизнес-процессами должен управлять?
Конечно, если все объекты управления однородны (ограниченный единый ассортимент, единая оргструктура), то компания может использовать стандартные процессы и централизованное управление даже при достаточно большом количестве объектов (филиалов). Но все же и в этом случае велика вероятность того, что «центр» может стать узким местом, замедляющим эффективное развитие компании. В каждом регионе, где представлены магазины компании, есть свои особенности покупательского спроса, знание которых может позволить существенно увеличить объем продаж в этом регионе. Но, если отдать, например, формирование ассортимента и выбор поставщиков полностью на откуп филиала, то велика вероятность того, что смена одного или нескольких руководителей может привести к необходимости заново выстраивать основные процессы филиала, т.к. знания о них будут потеряны. Достаточно сложно в этом случае выстроить и систему контроля за деятельностью филиалов.
Таким образом, компании вынуждены искать компромиссные варианты: с одной стороны, обеспечивающие достаточно высокий уровень регламентации, а с другой, дающие возможность гибко реагировать на изменения рыночной ситуации.
В наиболее распространенном варианте развития, когда компания открывает собственные магазины, на первой стадии организации новой филиальной сети используется достаточно сильная централизация управления, а в дальнейшем значительная часть полномочий делегируется руководству филиальной сети, уже «прошедшему обучение» в центральной компании.
В случае, когда речь идет о приобретении существующих филиальных сетей, последовательность действий обратная: на первой стадии, большая часть управления остается у руководства филиалов, а затем, по мере того, как осуществляется интеграция новой филиальной сети, часть функций управления могут быть переданы в центр.
В варианте с франшизой – подход изначально несколько другой. Как правило, в этом случае компания не устанавливает жесткого контроля над процессами франчайзи, её интересует только соблюдение им условий договора. Но может быть реализована и более плотная работа компании с франчайзи, когда отдельные процессы магазинов-франчайзи (в частности, процессы, связанные с обслуживанием покупателей) стандартизируются в соответствии с принципами компании-франчайзера.
Каким же образом компания может найти оптимальную степень стандартизации отдельных процессов?
Можно, например, использовать следующий алгоритм: при определении стандартных процессов компания должна решить задачу оптимального распределения функций между центром и филиалами. В общем случае, для каждого регламентированного процесса компании (управленческого, основного, вспомогательного), который выполняется на уровне компании или на уровне филиала, должны быть определены правила распределения: выполняется только в центре, выполняется только в филиале, выполняется совместно.
• Если процесс выполняется только в центре – то он, конечно, должен быть регламентирован и может рассматриваться как стандартный.
• Если процесс выполняется и в центре, и в филиале (например, это могут быть процессы управления персоналом или финансовые процессы), то в большинстве случае такой процесс лучше также сделать стандартным и регламентировать его выполнение для всех филиалов;
• Если процесс выполняется только в филиалах (например, процессы продажи), то могут быть два варианта:
o Стандартизировать выполнение процесса (подходит в случае схожего формата всех филиалов);
o Стандартизировать отчетность процесса (в случае, если в выполнении процесса есть обоснованные существенные отличия по разным филиалам).
Таким образом, компания определяет перечень процессов, которые должны быть стандартизированы. Если в компании определена структура процессов и их операций, то такое распределение делается достаточно просто. Если процессы компании не зафиксированы, то это сделать сложнее, но можно определить структуру процессов верхнего уровня (или воспользоваться какой-либо эталонной моделью – SCOR и др.). Например, компания Verysell-6 с использованием мировых референсных моделей и опыта взаимодействия с российскими розничными и дистрибуторскими компаниями разработала собственную модель процессов, покрывающую все аспекты деятельности компании.
Как определить оптимальное распределение функций?
Вопрос выбора между выполнением функции в центре или в филиале решается экспертным анализом затрат на выполнение процесса в каждом варианте. Под затратами понимаются не только и не столько финансовые, но и временные затраты – увеличение сроков по выполнению отдельных операций процесса. Непременным условием является участие в экспертном анализе и представителей филиалов, чтобы оценка не получилась «однобокой».
Возможные аспекты, которые должны быть учтены при таком анализе:
• Затраты на внедрение функции в филиале (подготовка персонала, подготовка нормативных документов по процессу);
• Затраты на подготовку отчетности по центруфилиалам;
• Затраты на взаимодействие между центром и филиалами;
• Время реакции процесса на изменения внешней среды.
После того, как определены процессы, которые должны быть стандартизированы, следует провести их регламентацию. И здесь очень важно выбрать нужную степень стандартизации процессов. Если магазины филиальных сетей относятся к единому формату, рекомендуется максимально стандартизировать описываемые функции. Это упростит контроль над их выполнением и подготовку персонала, сократит негативные последствия от текучки персонала.
Однако, если розничная сеть компании включает магазины, существенно различающихся форматов, то корректнее отразить эти различия при регламентации функций. В этом случае попытки определить унифицированный процесс может существенно усложнить регламентацию функций и привести к снижению эффективности процессов каждого магазина. За основу регламентации могут быть взяты функции, выполняющиеся в центре, иили функции одного из филиалов, где процессы выстроены наиболее эффективно. Регламентация процессов филиалов является хорошей возможностью для компании проанализировать свои процессы, выявить существующие узкие места и устранить их до тиражирования этих процессов на филиалы.
Пример стандартизации процессов управления ассортиментом
Рассмотрим для примера возможные подходы к стандартизации процессов управления ассортиментом.
Если речь идет о торговле товарами повседневного спроса, то в большинстве регионов можно найти поставщика, который может поставить товар по более выгодным условиям, чем доставка его из центра. Но центральные представительства не всегда идут с охотой на такой шаг, так как в таком случае, снижается возможность контроля качества поставляемых товаров и их ассортимента. Решением во многих случаях становится распределение этой функции между центром и филиалами за счет организации специальных Центров закупок, которые отвечают за логистические цепочки компании, связанные с поставкой товаров, как в центральный филиал, так и в распределенные филиалы. Вся информация собирается в этом центре закупок, предложения о новых поставщиках от филиалов собираются там же. При этом центр закупок отвечает за качество и себестоимость поставляемых товаров и мотивирован к выбору поставщиков оптимальных именно по этому соотношению. Для автоматизации работы таких центров широко используются системы SRM (управление отношениями с поставщиками), которые позволяют вести всю информацию о каждом поставщике в регионе иили в центре, консолидировать данные о задержках поставки, о случаях брака и т.д. Данная система должна иметь распределенный доступ, чтобы информация вводилась в систему не только в центре, но и в филиалах, и база данных оперативно обновлялась.
Основная задача компании при открытии филиальных сетей – это максимальное использование эффекта синергии: «целое – это больше, чем сумма частей», так же и «многофилиальная компания – это больше, чем сумма филиалов». При открытии новых филиальных сетей появляется возможность «учиться на ошибках». Те проблемы и вопросы, которые возникали при открытии первых магазинов, должны быть учтены и не могут повторяться при открытии новых. Необходимым условием этого является накопление знаний в компании, что достигается использованием современных информационных технологий.
Сегодняшние реалии таковы - круговорот руководящего состав достаточно велик. И если не предпринимать никаких действий, то сложно обеспечить накопление знаний в области управления. Необходимо планирование и реализация проектов по управлению в электронном виде, накопление статистических данных и т.п.
