19 процессов «Виктории»

«Год назад нам казалось, что денег на развитие бизнеса постоянно не хватает,– рассказывает Ангелина Долгая, вице-президент ГК „Виктория”.– Наши ресурсы и сейчас не безграничны, однако новый подход к управлению позволяет нам использовать их более эффективно, четко ориентируя на нашу стратегию».

В прошлом гендиректор и собственница консалтинговой компании Ангелина Долгая появилась в «Виктории» в 2002 году. В течение четырех месяцев консультант с 15-летним стажем возглавляла службу рекламы и маркетинга компании (за это время отдел разработал и запустил программу карт постоянного покупателя), а затем согласилась занять должность вице-президента по развитию.

Хотя к тому моменту «Виктория» была бесспорным лидером на калининградском розничном рынке (компания управляет сетями «Виктория», «Квартал» и «Дешево»), схема организации бизнеса, с точки зрения Долгой, требовала существенной корректировки. Розничное направление «Виктории», выделившееся в 1998 году из оптового бизнеса, работало по линейно-функциональной модели. Типичное для этой модели положение дел, при котором все подразделения стараются исполнять свои обязанности, но из-за слабой координации значительная часть ресурсов расходуется зря, оказывалось серьезным тормозом для роста бизнеса.

«Компания начинала экспансию на столичные рынки, но для того, чтобы тиражировать наш продукт, его требовалось сделать стандартным,– комментирует Ангелина Долгая.– Соответственно, по-новому надо было подходить и к управлению, чтобы иметь возможность оценить реальный вклад сотрудников в конечный результат и уже осознанно влиять на их работу».

Калининградская группа компаний «Виктория» образована в 1993 году. Управляет сетью супермаркетов «Виктория», сетью дискаунтеров «Дешево» (в нее входят 24 магазина в Калининграде и 13 в Москве). Сеть «Квартал», работающая в формате «магазин у дома», насчитывает более 50 торговых точек в Калининграде, Москве, Санкт-Петербурге и Владимире. Ежемесячный оборот на 1 кв. м торговой площади составляет от $600 (магазины «Квартал») до $800 (супермаркеты «Виктория»). Кроме того, в управлении группы компаний находятся несколько оптовых складов, магазин Cash & Carry, а также мощности для производства мясо-колбасных изделий и питьевой столовой воды. В 2004 году товарооборот «Виктории» увеличился более чем на 80% и составил около $370 млн.

Коллективное творчество

Системой, которая позволила бы активно растущей компании постоянно повышать свою эффективность, по мнению госпожи Долгой, было процессное управление. Подход, при котором бизнес «разбирается» на процессы, имеющие измеримый результат, обладал массой достоинств. Он позволял решить вопрос со стандартизацией и снять проблему взаимодействия подразделений компании, определив обязанности каждого и переведя их отношения в «клиентскую» плоскость. «Пока деятельность фирмы не разложена на процессы, изменить что-то в комплексе очень трудно»,– объясняет Ангелина Долгая.
Сложность реализации была, по сути, единственным минусом, но зато очень существенным. «Внедрение процессного управления – поистине гигантская работа,– говорит сейчас президент ГК „Виктория” Николай Власенко.– Если бы мы заранее знали о тех трудностях, с которыми нам придется столкнуться, совсем не факт, что мы бы ее начали».
Но весной 2003 года получить поддержку инициативы у владельцев бизнеса – условие, которое во многом обеспечивает успех любых масштабных преобразований, оказалось несложным. Совет директоров в хорошем смысле слова заболел идеей процессного управления. Чего, впрочем, нельзя было сказать о непосредственных участниках проекта. Без сопротивления не обошлось, признаются в компании. «Руководство компании, генеральные директора, мы старались не просто приказать, а побудить сотрудников к коллективному творчеству,– вспоминает Николай Власенко.– Помогло то, что мы вместе рассуждали на тему процессного управления, выискивали положительные моменты и т. д».

Борьба со стихией

Разлагая бизнес на процессы, в компании отталкивались от добавленной стоимости, то есть от важных для покупателя составляющих марки «Виктория». Что ценит любой покупатель? Чистый и удобно расположенный магазин, где он сможет купить качественный товар в достаточном количестве, где ему не нахамят и не обвесят. «Это и есть элементы стоимости, которую мы создаем, организуя поиск места, оборудуя стоянку и обучая персонал,– объясняет Ангелина Долгая.– Эти процессы шли в компании постоянно, но складывались скорее стихийно. К примеру, процесс логистики, результатом которого, по идее, должен быть товар на полке, никак не участвовал в его движении в магазине и заканчивался доставкой в торговые точки».
Общими усилиями в бизнесе «Виктории» были выделены 19 процессов и определены критерии эффективности каждого из них. В группу основных вошли мониторинг внешней среды, формирование категорий и товарного портфеля, мерчендайзинг, ценообразование, логистика и продажи. Группу обеспечивающих процессов составили управление кадрами, техническое и информационное обеспечение, безопасность; финансовых – учет, управление финансами; управленческих – выработка стратегии, процесс формирования и поддержания стандартов и т. д. В отдельную группу вошли процессы производства, запуск магазина и поиск места.

Для описания процессов (или последовательности выполнения функций, приводящих к получению полезного результата) в компании были сформированы 19 процессных комитетов, куда вошли так называемые владельцы процессов (менеджеры, ответственные за управление ресурсами процессов) от каждого дивизиона. Этим структурам предстояло определить составляющие процессов, разработать схему взаимодействия участников, а затем выбрать из деятельности региональных подразделений наиболее эффективные практики. Так, основой процесса запуска магазина стал опыт московского дивизиона, нацеленного на максимально быстрый рост бизнеса, а, например, процесс формирования товарного портфеля базировался на примере работы более старого калининградского подразделения компании, основное внимание уделявшего вопросам эксплуатации.

Непостоянные стандарты

В компании даже не подозревали, насколько далеко зайдут в оптимизации бизнеса. Мероприятия по описанию процессов, которыми предполагалось ограничиться вначале, потянули за собой и серьезную организационную и управленческую перестройку. В департаменте логистики был сформирован отдел товародвижения. Выделение таких процессов, как мерчендайзинг и ценообразование, также потребовало создания соответствующих структур. Число менеджеров, непосредственно подчиняющихся генеральному директору, выросло до 19 человек.

Одновременно в компании отказались от некоторых функциональных должностей: в дивизионах были сокращены позиции финансовых и исполнительных директоров. Ангелина Долгая: «При процессном управлении нет необходимости вникать во все детали, и это дает возможность сделать структуру более плотной. Когда отношения между процессами строятся по принципу «клиент-поставщик», часть контролирующих функций можно передать самим процессам. Скажем, основной для нас процесс продаж оценивает (причем именно как клиент – субъективно) результаты процессов мерчендайзинга, технического и информационного обеспечения, заставляя их тем самым все время совершенствоваться».

Анализом эффективности процессов и разработкой лучших вариантов в компании занимаются постоянно. Координируют эту деятельность процессные комитеты, которые раз в две недели представляют отчет о положении дел в дивизионах на общем собрании и принимают решения о внедрении на глобальном уровне тех или иных местных практик. «Стандарты не должны стать застывшей мертвой оболочкой, не дающей фирме расти,– это мы решили для себя с самого начала»,– говорит Ангелина Долгая.

Управлять бизнесом в условиях, когда необходимо следовать стандартам и в то же время постоянно повышать их эффективность,– задача отнюдь не простая, признают в компании. Но еще большая головная боль для руководства – фактическое улучшение процессов. Ангелина Долгая: «В принципе люди сами должны быть заинтересованы во внедрении лучших процедур, но иногда нужные нам изменения так и остаются на бумаге. Контролем исполнения задуманного в компании занимается недавно созданный отдел аудита стандартов, который в данный момент выстраивает во всех дивизионах правильную систему ответственности».

Промежуточные результаты

Спустя полтора года после начала работ по преображению управленческой системы в «Виктории» все еще разбираются в специфике подхода. «Нам пока не до конца понятно, как „измерять” финансовые процессы,– комментирует Ангелина Долгая.– Для них результатом сейчас является выполнение бюджета, а этот показатель очень часто не зависит от работы финансовых служб».

По планам «Виктории» выстраивание процессного управления в компании закончится в начале текущего года, когда будет завершено внедрение попроцессного бюджетирования и системы материальной мотивации, завязанной на процессных показателях. Впрочем, утверждает Ангелина Долгая, о позитивном влиянии нового подхода можно говорить уже сегодня. Благодаря появлению стандартов сразу возросла управляемость ресурсами. К примеру, на продвижении – фирменных пакетах, наружном оформлении, спецодежде – компания сэкономила 20–25%, а затраты на внутреннюю логистику, занимавшие раньше около 9% оборота, сократились до 7%.

По словам Николая Власенко, процессное управление куда лучше справляется с одной из важнейших задач менеджмента – правильной оценкой вклада сотрудников в общее дело компании. «Функциональная система базируется на оценке потенциала человека: его образовании, опыте работы, интеллекте, трудолюбии. И за это ему платят деньги, надеясь, что он принесет пользу бизнесу,– говорит глава „Виктории”.– При процессном методе ты платишь за конкретный результат, за то, что сотрудник уже сделал, а не за то, что мог бы сделать».

Помимо экономии, компания получила и мощный толчок к развитию бизнеса: в распоряжении «Виктории» появился такой инструмент, как франчайзинг. В ноябре у компании появился первый партнер во Владимире. Программа-минимум на этот год – заключение еще двух партнерских договоров. В самой же «Виктории» сконцентрируются на запуске в Москве и Санкт-Петербурге супермаркетов: в 2005 году здесь откроются два магазина «Виктория». Кроме того, в московской сети «Квартал» в течение года должно появиться 30 новых торговых точек, и столько же магазинов пополнят питерскую сеть.

В «Виктории» говорят, что считать внедрение процессного управления главной причиной постоянно растущей рентабельности бизнеса все же не стоит – ведь параллельно в компании проводились и другие мероприятия. Но тот факт, что фирма развивается и достигает поставленных целей, позволяет менеджменту компании надеяться, что решение о внедрении процессного управления оказалось правильным.
«Основная сложность – контроль за эффективностью»
Антон Шматалюк, директор по развитию консалтинговой компании «Логика бизнеса»:

– При функциональном делении процессы, которые проходят через отделы компании, часто формируются не столько из целей компании, сколько из амбиций глав подразделений. Процессный подход позволяет заранее «проложить» путь следования процессов по структуре фирмы, четко распределить ответственность между функциональными единицами и более эффективно управлять бизнесом. Это не значит, что он исключает функциональную модель. Речь идет о логичном встраивании процессного подхода в существующую систему управления, когда все подразделения принимают во внимание те сквозные цепочки, которые и приводят к получению положительных результатов.

Задуматься об этом всегда полезно, и определить важные для бизнеса процессы лучше заранее, но, как показывает практика, компании решаются на этот шаг, только когда внутри структуры накапливается критическая масса конфликтов. В качестве примера можно привести опыт российского подразделения компании Avon, с которой мы работали. Ничего не меняя в процессе подготовки кампании продаж, очень скоро Avon рисковала столкнуться с серьезными потерями, вызванными операционными рисками. Определив этот процесс как приоритетный, внимательно проработав взаимодействие всех участвующих в нем подразделений и назначив владельца процесса, компания получила поразительный результат. Как выразились в Avon, «процесс подготовки кампании продаж перестал быть подвигом».

Что касается сложностей при разработке и внедрении подхода, то на каждом этапе существуют свои особенности. При совершенствовании процессов есть большой риск ошибиться в определении правильных критериев эффективности для кросс-функциональных процессов. При внедрении подхода в систему управления компании возникают трудности с нахождением на роль владельцев процесса менеджеров, способных взять на себя ответственность по координации работы подразделений. Уже после внедрения основной сложностью становится контроль за эффективностью, причем не только с точки зрения продуктивности работы отделов, но и с точки зрения того, насколько она соответствует стандартам прохождения процессов.