Общие единицы

Три года понадобилось фармацевтической компании «Верофарм» на то, чтобы создать единую структуру из полученных в результате приватизации проблемных предприятий. Еще два ушло на выработку стратегии развития. И меньше года – на то, чтобы понять: реализовать выбранную стратегию в рамках действующей функциональной структуры компания не сможет. Выходом стала матричная структура: симбиоз функциональных дирекций и самостоятельных бизнес-единиц.

Кабинет директора по маркетингу компании «Верофарм» Германа Иноземцева увешан престижными дипломами и сертификатами – в лучших традициях западных управленцев. У стены шкафчик с образцами продукции: от витаминов до онкологических и противогрибковых препаратов.
– К сожалению, или, скорее, к счастью, опытом использования вашей продукции похвастаться не могу, – говорю я.
– Тем не менее, уверен, что этот продукт вам все-таки знаком.

Я получаю в подарок упаковку лейкопластырей «Унипласт».
Несмотря на прозаичность, пластыри – один из столпов бизнеса компании, на них приходится около трети выручки (продукция компании занимает 80% российского рынка). Они же – основа продуктовой линейки одной из бизнес-единиц (БЕ), на которые разделен «Верофарм».

В вертикальной или, как ее еще называют, «линейно-функциональной» структуре компания разочаровалась два года назад. Мотивы деления компании на бизнес-единицы господин Иноземцев объясняет так: «Мы шли от рынка. У нас были разные портфели препаратов и разные потребители. Вот и решили разделить бизнес на самостоятельные направления. Правда, потом выяснилось, что они не вынесут дублирования функций. Тогда родилась идея матричной структуры – симбиоза бизнес-единиц и функциональных дирекций». В компании начался эксперимент.

Путь к матрице

Фармацевтическая компания «Верофарм» была основана в 1997 году на базе трех заводов-производителей лекарственных препаратов: Воронежского, Белгородского и Покровского (Владимирская область). Первые два года менеджмент занимался интеграцией разрозненных активов, устанавливал контроль над собственностью. После того как этап становления был пройден, в компании задумались о стратегии.
В то время отечественные фармацевтические компании производили в основном дженерики – копии известных препаратов, для которых закончился срок действия патентной защиты. Например, известные еще со времен СССР – анальгин, рибоксин, аспирин. Но со временем зарабатывать на них становилось все труднее, конкуренция усиливалась, маржа снижалась. Пора было искать свое место на рынке и обновлять портфель производимых препаратов.

«Верофарм» сделал ставку на высокотехнологичное производство сложных продуктов. Антон Парканский, генеральный директор ЗАО «Верофарм», вспоминает: «В какой-то момент наши усилия по развитию технологий дали результат, и мы стали выпускать самое большое количество новых препаратов в отрасли. Теперь надо было учиться продавать – а с этим в прежней структуре были большие проблемы. В линейно-функциональной модели те, кто принимает решения, находятся на самом верху – дальше всех и от менеджеров по продуктам, и от рынка. В результате информация доходит до них слишком поздно».

Замедленная реакция обернулась для компании ослаблением позиций на ключевом для нее рынке – тех самых лейкопластырей. Раньше «Верофарм» был едва ли не единственным их производителем, занимал 90% рынка. А то, что пластыри начал успешно выпускать «Новосибхимфарм», а за ним и другие производители, компания заметила только через год. Результат – потеря 10% рынка. Этот случай наглядно показал, что если оперативно не передать управление портфелями препаратов на места, то компания может и вовсе потерять позиции.

Для реорганизации была еще одна причина. У потребителей «Верофарма» были разные запросы: для одних был важен брэнд, для других – объемы поставок, для третьих – цена. Структура, построенная по функциональному принципу, была недостаточно гибка, чтобы обслуживать интересы этих разных целевых групп. Необходимо было выделить и развивать отдельные бизнесы.

Разработка матрицы

Идеи Вusiness Unit Management (BUM) сейчас популярны. Однако с переходом на бизнес-единицы возникают проблемы даже у компаний, которые трудно назвать новичками в бизнесе. В России представительства иностранных фармацевтических компаний начали вводить систему бизнес-единиц с 1994 года. Правда, к 2000 году многие ушли от нее и вернулись к функциональной структуре. Например, в SmithKlein Beеcham бизнес-единицы так и не вышли на самоокупаемость: их доходы не покрывали затраты на содержание функциональных подразделений (бухгалтерии, маркетинга, отдела кадров и т. д.). В итоге эксперимент по внедрению BUM пришлось свернуть. В «Верофарме» их неудачу объясняют тем, что бизнес-единицы были выделены преждевременно. По оценкам господина Иноземцева, если оборот компании не превышает $250 млн, то создание бизнес-единиц с дублирующими функциями внутри компании неоправданно. Для иллюстрации в компании приводят такой пример: в дирекции по маркетингу «Верофарма» 112 медицинских представителей. Спрос на их услуги у бизнес-единиц неравномерный – сказывается сезонность. Когда их нагрузка координируется из центра, ее удается распределить оптимальным образом. Если же их разбили бы по подразделениям, то периодически они были бы то перегружены, то напротив, им бы не хватало работы.
Отрицательный опыт внедрения BUM есть и у «Верофарма». В 2000 году компания попыталась выделить в отдельное подразделение все новые препараты (10–15 наименований). Бизнес-единица под названием «Пилотная» получила собственные функциональные службы и даже свой производственный цех. Но по результатам года пришлось ее закрыть по той же причине, что в свое время и в SmithKlein Beecham. В компании об этом вспоминать не любят. Говорят только, что, избавившись от нерентабельной бизнес-единицы, сократили затраты на $0,5 млн в год без ущерба для продаж.
Учитывая свои и чужие ошибки, Верофарм разработал матричную структуру. В нее органично вписались бизнес-единицы, выделенные по группам потребителей: «Аптечные препараты», «Госпитальные препараты», «Традиционные препараты» и бизнес-единица «Пластыри», созданная на основе товарной группы. «Аптечные препараты» занимаются всеми продуктами, продаваемыми в аптеках по рецепту и без него. Госпитальные препараты реализуются, соответственно, госпиталям и больницам. Это более сложные продукты и контракты здесь заключаются в основном по результатам тендеров. «Традиционные препараты» включают хорошо известные дженерики, которые продаются дистрибуторам крупными партиями.

Главные показатели деятельности бизнес-единиц – объемы продаж портфелей препаратов и прибыльность (меряется показателем EBITDA – прибыль до выплаты налогов, процентов и вычета амортизации). Таким образом, БЕ выступают в двух ипостасях – адвокаты интересов потребителей и центры прибыли. Миссия же функциональных дирекций – контроль за издержками, предоставление услуг бизнес-единицам.

Рецепт «Верофарма»

1. Изменение стратегии: переход от производства общеизвестных традиционных препаратов к выпуску более сложных продуктов с высокой добавленной стоимостью

2. Анализ рынка: выделение целевых групп конечных потребителей и их предпочтений

3 Разработка стратегии по удовлетворению запросов каждой целевой группы и выделение четырех основных направлений бизнеса (бизнес-единиц)

4 Переход на матричную структуру для снижения затрат по содержанию функциональных служб, создание «смешанной» организационной структуры

5 Разработка систем контроля эффективности и мотивации БЕ и функциональных подразделений: внедрение системы KPI

6 Постановка учета затрат бизнес-единиц и анализ их прибыльности: переход к системе ABC-costing

7 Параллельно с пунктами 5 и 6: Регламентация бизнес-процессов. Описание и документальное закрепление управленческих процедур

Гибридная матрица

«Положительные результаты стали очевидны еще до того, как новая структура была оформлена документально,– вспоминает господин Парканский.– Когда люди только почувствовали, что у них будет ответственность целиком за все подразделение, они еще до формального вступления в должность стали действовать как настоящие директора компаний».
Сразу же стало очевидным и преимущество новой структуры: возможность работать на опережение. Господин Парканский рассказывает: «С теми же самыми пластырями мы, например, очень вовремя перескочили на новую продуктовую линию – как только старая начала проседать».

Старая – это знакомая всем белая липкая полоска с зеленой марлей. Новая – тот самый «Унипласт». В компании гордятся, что в его производстве используются «новые технологии, не имеющиеаналогов среди отечественных производителей и позволяющие успешно конкурировать с западными». В этом году новая линия приносит компании 15–17 млн рублей в месяц. А прежняя, которая еще недавно составляла основу продаж,– 3–4 млн рублей. «А ведь еще год назад мы чувствовали себя королями»,– говорит Парканский.

«Если бы менеджеры подразделения заранее не предсказали смену конъюнктуры,– продолжает он,– мы просто не успели бы запланировать в бюджете средства на проведение исследований для создания этой новой линии».

Еще одним положительным результатом введения БЕ стало выделение четких сфер ответственности и усиление контроля. Так, раньше директор по продажам должен был выполнять общий план продаж. Ему было в принципе все равно, на каких препаратах набирать необходимые, допустим, $60 млн. Теперь же каждый директор бизнес-единицы отвечает за продажи своего портфеля. Причем в его ведении находятся все связанные с этим вопросы: от найма персонала до освоения новых продуктов и расширения линеек. Станислав Стукальский, директор БЕ «Пластыри», подчеркивает: «Самое главное: у каждого портфеля своя стратегия. Например, у "Традиционных препаратов" 99% продуктов – общеизвестные. Основная стратегия здесь – контроль за себестоимостью и ценовая политика. А у меня 70% портфеля – препараты с брэндовым названием. Они требуют активного продвижения. Так что здесь стратегия в основном связана с маркетингом: дифференциация, создание брэндов».

Отвечая за свой портфель, директор бизнес-единицы имеет право выбирать и оплачивать услуги как внутри, так и вне компании. Если же функциональные дирекции не могут предоставить услугу на подходящих условиях, то эти задачи отдаются на аутсорсинг. Чаще всего, конечно, так поступают со вспомогательными функциями. Так, если отдел маркетинга не может разработать упаковку нужного качества, то бизнес-единицы могут заказать ее сторонним дизайн-бюро. А вот случаи аутсорсинга производства – редкость. Хотя один пример в «Верофарме» приводят: так, по расчетам компании, запуск производства нового продукта «Имипенем» своими силами занял бы два года и стоил бы $1,5 млн. А по аутсорсингу он будет выпущен иностранным производителем вдвое быстрее и обойдется в $200 тыс.

Качество работы функциональных дирекций легко контролируется – если бизнес-единицы вынуждены прибегать к аутсорсингу, это повод задуматься и обсудить: а стоит ли вообще содержать у себя отдел или подразделение, чьи услуги никому не нужны? Господин Парканский рассказывает: «Раньше мы просто не могли оценить, насколько загружены наши ресурсы. Ну кто вам сообщит, что у него в отделе, например, лишний человек? Теперь же мы видим их загруженность: по заказам бизнес-единиц можно судить о том, кто чем занят». А поскольку сокращение издержек в функциональных подразделений – в интересах самих БЕ, те охотно поднимают вопрос о раздутом штате «отделов обеспечения».

Диагноз

Александр Карпов, генеральный директор консалтинговой компании «РиК»:
– При проведении любой реструктуризации нужно исходить из того, что идеальных структур не бывает. Любое решение проверяется на практике. Если полученная структура (вроде гибрида матричной с бизнес-единицами) будет не очень походить на учебник, то здесь нет ничего страшного. Структура «Верофарма» имеет вполне понятную логику, и она действительно может помочь добиться высоких результатов. Одним из минусов может быть неприспособленность данной структуры к быстрому развитию новых бизнес-единиц. Если компания не планирует развиваться за счет новых бизнес-направлений, то серьезных проблем быть не должно. Если же возникнет новое перспективное бизнес-направление, то структура может дать сбой. В первую очередь в части функциональных дирекций: они могут просто не справиться с новым объемом работы.

Александр Кузьмичев, старший консультант компании BKG:
– Структура предприятия, которую «Верофарм» выбрал для себя, хорошо известна. Она часто встречается именно у фармацевтических и парфюмерных компаний. У них бизнес-единицы выделяются по так называемым «сквозным» процессам. Однако в отличие от западных компаний, которые выстраивают бизнес-единицы по брэндам, «Верофарм» применил два принципа: по продуктам (пластыри, традиционные препараты) и по потребителям (аптеки, госпитали). Возможно, в будущем может возникнуть внутренняя конкуренция отдельных бизнес-единиц между собой.

С моей точки зрения, переход «Верофарма» к матричной структуре системы управления вызывает много вопросов. Внедрение матричных структур – дело не быстрое и требует взвешенного подхода. У компании Toyota переход на матричное управление занял почти 20 лет. Полагаю, только время сможет дать ответ на вопрос, насколько выбранная «Верофармом» структура будет эффективной.

Ранг матрицы

Новая модель управления, где БЕ решают все вопросы, связанные с портфелями препаратов, позволила генеральному директору, по его словам, «не руководить, а координировать». Сейчас одна из основных его задач – решение конфликтов, прежде всего связанных с распределением ресурсов. А таковые периодически возникают: люди подчиняются функциональным директорам, а задания получают от директоров бизнес-единиц.
Если заданий несколько, возникает вопрос: чье поручение исполнять? Сначала расставлять приоритеты доверили самим функциональным директорам. Потом пришли к выводу, что эта схема слишком субъективна. Герман Иноземцев: «Разрешению конфликтов мы учились на собственных ошибках. Например, у подразделений "Аптечные препараты" и "Пластыри" – общие клиенты и даже сезонность отчасти совпадает. Оба директора поставили условия: каждому нужна тысяча визитов медицинских представителей в день. Количество наших специалистов физически не позволяет обеспечить такую активность. А набирать дополнительных представителей никто не хотел – нести дополнительные издержки накладно. Сначала они урезонивали друг друга, а потом заняли жесткую позицию, и ситуация зашла в тупик. Тогда мы поняли, что пора эти процедуры детально регламентировать».
Основу для «регламента» составил приоритет каждого из направлений бизнеса в рамках стратегического плана компании. Составляется он на пять лет, корректируется – с учетом изменения рынков – каждые полгода. Теперь при разрешении конфликтов за ресурсы в «Верофарме» руководствуются этим своеобразным «рейтингом». «Да, конкретное решение, может быть, не всех устроит,– признает господин Иноземцев.– Но, по крайней мере, оно принимается не по принципу "кто громче кричал" или "кто больше нравится генеральному директору", а по заранее утвержденным и всем понятным правилам».

Другой серьезной проблемой для «Верофарма» стала ситуация с общехозяйственными расходами. Распределять их директивно значило свести на нет весь смысл хозяйственной самостоятельности. С другой стороны, каждая бизнес-единица всеми силами пыталась минимизировать расходы на содержание корпоративного центра. Тогда в компании обратились к принципам ABC-costing – разнесению затрат по видам деятельности, в случае «Верофарма» – по портфелям продуктов. Затраты по услугам функциональных дирекций, которые заказывались руководителями БЕ, разнесли по бизнес-единицам (пропорционально времени выполнения заказа, количеству разработанных упаковок, количеству визитов медпредставителей и т. д.). Остальные – вынесли за их пределы, суммировали и распределили между бизнес-единицами пропорционально продажам.

Правда, господин Парканский считает АВС-costing слишком радикальным инструментом, чтобы внедрять его по полной программе: «Такой инструмент дольше и дороже создавать, чем использовать. Для нас было важно создать прозрачную систему разнесения затрат, понятную директорам бизнес-единиц, и дать им возможность фактически влиять и контролировать EBITDA своих подразделений».

Матричные люди

Дипломы MBA, опыт работы в западных фармацевтических компаниях и уважительное отношение к маркетингу – «визитная карточка» управленческой команды «Верофарма». Однако помимо командного духа и лояльности компании топ-менеджеры «Верофарма» мотивированы и более осязаемыми показателями – системой KPI. Например, у директоров бизнес-единиц объем продаж определяет 50% бонуса, EBITDA – 30%, выполнение операционного плана – 10%. Приоритеты, а значит и коэффициенты, могут меняться. Если считается, что основная проблема – снижение прибыльности препарата, то на следующий год может быть увеличен коэффициент показателя EBITDA в бонусе. Для директоров функциональных дирекций главными показателями являются снижение издержек и удовлетворенность их клиентов – бизнес-единиц.
В матричной структуре нет жесткого управления и иерархии. В идеале так достигается адаптивность и саморегулируемость. Потенциальная же опасность – потеря управляемости. Поэтому компании потребовалось выработать новые требования к сотрудникам. Однако в отличие от топ-менеджеров перевести «на предпринимательские рельсы» управленцев среднего звена и рядовых сотрудников оказалось не так просто. Господин Парканский не скрывает своего недоумения: «Все ждут, что ими будут руководить. Самостоятельность очень тяжело прививать. Нужно, чтобы изменился менталитет».

Помимо инициативности и готовности брать на себя ответственность, при подборе миддл-менеджмента в «Верофарме» теперь больше внимания уделяют коммуникативным навыкам кандидата, а также проверяют его стрессоустойчивость и конфликтность. Ольга Алтунина, директор по персоналу, рассказывает: «Помимо стандартных требований мы стали задумываться о том, как человек впишется в структуру. У нас поощряется открытость, ценится живое общение. Нам не подойдет человек, который пошлет 20 служебных записок, но ни за что не дойдет до соседнего кабинета, чтобы обсудить проблему».

В «Верофарме» гордятся, что переход на новую структуру был запланированным изменением,а не «пожаротушением». Это позволило избежать проблем при внедрении. С другой стороны,и достижения на фоне общего благополучия компании не выглядели столь уж выдающимися. По крайней мере, с точки зрения рядовых сотрудников. «Чем дальше от управления, чем сложнее донести до работников новые требования. Это я вам так хорошо и правильно все объясняю. А на производстве, например, особенно в регионах, люди иногда думают: и зачем вообще все это нужно? Раньше же производили и продавали, и все нормально было. Придумали какую-то ерунду»,– говорит господин Стукальский. Впрочем, идеологическую работу в компании решили не вести, надеясь, что со временем эта проблема решится сама собой.

Будущее матрицы

Помимо проблем ментальности, в новой структуре есть и сложности чисто технического характера. Например, в работе с дистрибуторами. Раньше дистрибутор видел одного человека от компании «Верофарм» – менеджера по продажам. Теперь к нему приходят четыре человека (по одному от БЕ), и каждый рассказывает о своих препаратах. Четыре человека от одной компании для дистрибуторов оказалось чересчур много. 

В «Верофарме» ищут выход. «Скорее всего, введем должность key account managers,– говорит господин Иноземцев.– К каждому дистрибутору прикрепим представителя компании, который будет собирать и транслировать запросы бизнес-единиц». В компании к возникающим проблемам относятся философски: любое нововведение требует времени на отладку.
Кроме того, по словам господина Иноземцева, в матричной структуре есть проблема «стратегической близорукости». По сути, кроме генерального директора думать на перспективу некому. KPI, планы и бюджеты определяются только на год вперед. Так что топ-менеджеры могут порой принимать решения в ущерб долгосрочному развитию компании в целом. Эту проблему «Верофарму» еще тоже предстоит решить.
Пока бизнес-единицы в матрице «Верофарма» не самостоятельные юридические лица, а выделенные подразделения. Но учет по ним уже ведется как по отдельным компаниям. Дальнейшая судьба каждой их них будет зависеть от результатов работы и динамики показателей. В «Верофарме» не исключают, что при успешном развитии какое-то подразделение будет выделено в отдельную компанию или продано стратегическому инвестору. В любом случае господин Парканский и впредь планирует руководствоваться принципом экономической целесообразности. Как и в случае с введением новой организационной модели, он видит здесь прямую экономическую логику: «Матричная структура дороже в поддержании, чем функциональная, но дешевле, чем БЕ. Может, она и создает для управленцев ряд новых организационных проблем, зато дает возможность развиваться бизнес-единице в прямой зависимости от получаемой прибыли».

«У нас получилась не матрица, а целый куб»

Тагир Яппаров, председатель совета директоров группы компаний «АйТи»:

– В свое время, приняв решение о создании бизнес-единиц, мы пережили аналогичный опыт. Несмотря на то что мы работаем на очень узком рынке информационных систем для корпоративных клиентов, набор услуг у нас достаточно широк, и все они предполагают разные модели управления. Эти разные бизнесы нужно было каким-то образом построить внутри единой структуры и единого брэнда. Без этого мы уже начинали терять клиентов, постоянно сталкиваясь с понижением качества управления бизнес-подразделениями, поскольку наши менеджеры не были мотивированы на достижение результатов и развитие бизнеса. Сегодня мы имеем набор из бизнес-единиц и ряда функциональных служб, которые фактически оказывают услуги этим бизнес-единицам. Также у нас функционирует ряд централизованных служб: маркетинг, продажи и т. д.

Вначале проблемы, которые мы получили, создав такую модель, были практически те же: увеличились затраты на поддержание функциональных подразделений, возникли сложности с их координацией. Чтобы управлять таким механизмом, нужно было скоординировать руководителей бизнес-единиц и руководителей функциональных служб. Ведь у нас получилась не матрица, а целый куб. Проблему, когда клиент вынужден общаться одновременно сразу с несколькими представителями компании, мы разрешили путем создания службы account-менеджеров. От лица всей компании они работают с крупнейшими клиентами и интегрируют все наши предложения.

Безусловно, мы столкнулись с необходимостью повышения квалификации персонала и корпоративной культуры. Ситуацию, когда вместо одного руководителя сотрудники получили сразу несколько, многие долго не понимали: «А кто наш руководитель? Пока не ответите, кто именно, мы не будем выполнять работу». Это потребовало серьезного ликбеза. Мы двигались поэтапно, выделяли одну функцию за другой. Сейчас основная задача – построение внутренней экономики, которая была бы полностью сервисной с точки зрения функций. Это непростая задача – перевод в сервисную модель основных функциональных подразделений. Она потребует еще одного витка корпоративной культуры. Мы сейчас переживаем как раз этот период. На все нужно время. Я бы отметил еще и роль информационной системы. Многие процессы, после того как происходит технологическая настройка, нужно автоматизировать.