+7 495 987 10 57
«Такого результата можно достичь при соблюдении одного главного условия: делегирование полномочий вместе с делегированием ответственности тем людям, которые принимают решения «на земле», на рынке той страны, за бизнес в которой они отвечают, - рассказывает о принципах корпорации Ольга Дергунова. - Microsoft характерен большим объемом управленческих решений, которые принимаются на местах. Московский офис – не исключение. Конечно, мы действуем в рамках корпоративной стратегии, которая задана. Но это не значит, что должны следовать всем ее приоритетам на 100%: все рынки очень разные, и как позиционировать и продавать продукт, какой именно продукт – тут вступает в силу делегирование права принятия решений». Умение находить баланс между главным направлением деятельности корпорации и уникальной особенностью своего рынка Ольга Дергунова считает главным условием успеха управленца. Если баланс найден – эффективен и отдельный офис, и корпорация в целом.
«Ты можешь принять любое решение, которое считаешь правильным для своего рынка. И можешь достичь успеха и получить награду, но точно также можешь и проиграть, и тогда последствия будут иными, - продолжает она. - Понимая это, стараешься принимать взвешенные, долгосрочные решения и в согласии с командой. Потому что команда является той движущей силой, которая обеспечивает исполнение принятых договоренностей».
Эффективность структуры
Два раза в год сотрудники империи Билла Гейтса добросовестно и анонимно заполняют в интранете анкеты, в которых, в том числе, дают оценку руководителю своего регионального офиса. Результаты суммируются, обобщаются и анализируются. Как «наверху», так и «на земле».
«Важно не только то, каков твой собственный показатель – важно то, что на основе большой выборки можно посмотреть, как выглядит твоя компания на фоне остальных представительств, каковы тренды внутри нее в отношении персонала к брэнду, атмосфере офиса, - рассказывает Ольга Дергунова. - Дальше я иду к сотрудникам: ребята, посмотрите, какие результаты получились, давайте обсудим. Обсуждение, конечно, идет не хором, а по подразделениям. Собираются рекомендации сотрудников о том, что бы им хотелось изменить. Говорят о самом разном – от работы столовой до желания участвовать в заседаниях руководителей подразделений, чтобы чувствовать себя более информированным. Затем на уровне менеджерской команды мы рассматриваем, что из этих рекомендаций можно реализовать. Потом приходит новое анкетирование, новые результаты, и опять идешь к своему staff’у со словами – ребята, вот посмотрите, мы сделали так-то – помогло? Повлияло? Наверное, это самый увлекательный процесс в управлении: ты изменяешь некие характеристики внутри системы, и система возвращается к тебе обратной связью. Открытость взаимоотношений с персоналом – на мой взгляд, лучшая гарантия лояльности людей».
Структура управления всей корпорацией Microsoft так же открыта и демократична. Значительная часть рабочего времени руководителя и основателя Microsoft Corp. посвящена общению по электронной почте с сотрудниками корпорации по всему миру.
«С Биллом Гейтсом мы встречаемся 3-4 раза в год. Есть 4 страны, в которых корпорация видит максимальный потенциал для развития – это Бразилия, Китай, Индия и Россия. Поэтому Гейтс смотрит на Россию с большой надеждой, следит, как мы растем, и если у нас возникли какие-то вопросы – всегда есть возможность обсудить их на самом верхнем уровне», - говорит Ольга Дергунова.
Однако простотой системы как возможностью посоветоваться с ее первыми лицами менеджеры Microsoft не злоупотребляют. Все продумано: «Эффект структуры в том и состоит, что многие вопросы можно решить на промежуточных уровнях, не прибегая к высшему руководству. Ее эффективность – в способности средних уровней принимать полномочия, избавляя первых лиц от необходимости заниматься всякой мелочью. Существует штаб-квартира, отвечающая за Европу, Ближний Восток и Африку, и российское представительство многие вопросы решает на ее уровне. В этой ситуации штаб-квартира – не надзиратель, а как бы продолжение твоих рук, так как взгляд на рынок людей, работающих там, шире. И, например, они знают и могут сказать, что та модель, которую ты сейчас строишь, уже была опробована в Индонезии и оказалась неэффективной. И вот эта возможность прикоснуться к многонациональному знанию и опыту, для того чтобы переосмыслить свои идеи и внедрить максимально успешную систему, – очень помогает».
Новая форма управления
Представительство Microsoft в России по идеологии управления – почти точная копия структуры корпорации. С той только разницей, что все корпоративные стандарты, процессы и правила пришлось адаптировать под реалии российского рынка.
Ольга Дергунова начала продавать программное обеспечение и технические решения по защите интеллектуальной собственности в то время, когда в России еще и слов таких не было. «Это было самое тяжелое время – начало 1990-х: появление коммерческого сектора, который начал профессионально заниматься вопросами, ранее находившимися в ведении только государства, и появление новой сферы – программного обеспечения, - вспоминает она. – Мне приходилось встречаться с людьми из Министерства обороны, которые просто не могли себе представить, что разговор об информационных системах можно вести не с соответствующим «дяденькой в погонах», а с неким открытым коммерческим сегментом».
Когда она пришла в российский офис Microsoft, компания решала ту же проблему – неготовность потребителя воспринять новые возможности не только технически, но и идеологически. Если, например, американскому предпринимателю не приходилось объяснять, что такое компьютер и каким образом он влияет на эффективность бизнеса, то иной российский бизнесмен до сих пор недоуменно пожимает плечами: «А зачем? У меня секретарша печатает».
«Архитектура, по которой строится организационная система, очень сильно отражает модели управления, принятые в разных обществах, - замечает Ольга Дергунова. – Например, знаете, что является наилучшим способом изменения формы управления в организации от жесткой иерархии к распределенному принятию решений? Электронная почта. В иных странах, в основном индустриально развитых, она предназначена для максимального доступа к информации для сотрудников, оптимального формирования рабочих команд, по которым идет дискуссия и готовится совместное решение. В тот момент, когда оно поступает к руководителю, ему остается, просмотрев и процесс обсуждения, и все аргументы сторон, только принять чью-либо консолидированную точку зрения. Это другой механизм управления. В России же электронная почта плохо приживается потому, что руководитель сам хочет принимать все решения. Ему не нужно, чтобы они обсуждались».
Тем не менее, убеждена генеральный директор российского офиса Microsoft, изменения в управлении бизнесом неизбежно последуют вслед за изменениями в общественном сознании и появлением новых технологий. Например, возникновение концепции электронного правительства (которую, кстати, активно поддерживает Microsoft) еще 15-20 лет назад просто невозможно было себе представить. Ее суть – в том, что государство призвано оказывать услуги своим гражданам, - так же, как коммерческий сектор. «Понятно, у нас еще все далеко не так, как в Америке или даже в Финляндии. Важно другое: начав идти к новому пониманию роли государства, начав об этом говорить, и граждане, и госслужащие меняют ментальность, переходя от противостояния к социальному партнерству, - отмечает Ольга Дергунова. - Происходит развитие трех основных участников этого процесса: государства, которое осознает свою роль, граждан, которые понимают, чего хотят от государства, и технологий, которые могут обеспечить новый уровень взаимоотношений и для государства, и для граждан. И таким образом на стыке изменений в политике, экономике, производственных отношений, технологических инноваций приходит новая форма управления. Это – делегирование полномочий, децентрализованное принятие решений и их подготовка в режиме максимально широко доступной информации».
«Я была тринадцатой»
Ольга Дергунова пришла в Microsoft в 1994 году 13-м по счету сотрудником. Через год «тринадцатый» возглавил российское представительство корпорации.
Поначалу отбором сотрудников Ольга занималась лично. «Уже будучи генеральным директором, я интервьюировала всех финальных кандидатов на все позиции, которые были в офисе. По мере роста организации это становилось все более проблематичным. И вот тут вступает в силу значимость процессов, процедур и четких критериев отбора – для того, чтобы согласовать свою точку зрения с руководителями подразделений и HR-директором, которые в дальнейшем будут вести подбор, - говорит Ольга. - В Microsoft существует набор четко описанных компетенций, которые должны иметь сотрудники на тех или иных позициях. Но очень важно этот набор достаточно формальных показателей пропустить через себя – как через человека, который будет все эти качества использовать в реальных ситуациях, а не механистически. Т.е. нельзя просто поставить галочку – «есть leadership skills, нет leadership skills», - лидерские качества. Плюс требуется настройка на реалии локального рынка, культурные особенности страны.
Например, мне потребовалось некоторое время, чтобы приучить своих сотрудников писать notes – заметки после встречи с партнерами и клиентами. Потому что в той культуре управления, в которой мы все росли, было принято писать отчеты разве что на комсомольском собрании. Но никак не для того, чтобы было понятно и тебе, и остальным, что ты сделал и делаешь».
Одно из правил Microsoft: если нет представления, как новая позиция будет развиваться в течение трех ближайших лет – на нее не будут подбирать человека. Создание позиции означает, что компания понимает направление данной деятельности и то, как эта деятельность будет эволюционировать в рамках стратегии организации. «Чем долгосрочнее ты планируешь, в том числе организационную структуру, - тем проще в дальнейшем работать», - уверена Ольга Дергунова.
Еще одно правило: откуда бы ни пришел кандидат – из рекрутингового агентства, по рекомендации знакомых, сам прислал резюме или же был персонально приглашен – каждый проходит одинаковую процедуру отбора. «Потому что всегда важно делать ставку в процессе отбора на лучшее. Лучшее приводит за собой лучшее – это просто классический подход в управлении, - рассказывает Ольга. – И чем более яркого человека ты принимаешь, тем ярче будет и команда вокруг него. Этого принципа мы придерживаемся неукоснительно».
Одно из доказательств «лучшести» – то, как и где человек учился. У Дергуновой особое отношение к кандидатам с «красным дипломом». «Красный диплом» является не показателем того, каким «зубрилкой» был человек в процессе получения образования, а то, насколько он стремился быть лучшим. Важны не оценки, а то, что у человека был определенный вектор, к которому он стремился и которого достиг», - объясняет она.
Целеустремленность, упорство и стремление к саморазвитию – основные качества, на которые делает ставку Дергунова, формируя «элитный бизнес-спецназ» IT-индустрии. При этом то, из какой сферы пришел человек, кто он по образованию – педагог или географ, - часто не является определяющим.
«Я интервьюировала молодого человека, который, как оказалось, окончил какой-то автодорожный институт – что-то такое странное и специфичное, - приводит пример Ольга. - Я спрашиваю – а почему именно этот вуз? И вот тут у человека загораются глаза и он начинает рассказывать, что всю жизнь мечтал конструировать автомобили, что с детских лет ходил с карандашиком и срисовывал колесики и тому подобное, но, к сожалению, когда окончил вуз – его специальность оказалась не нужна: автопром пришел в упадок. Мы взяли этого человека. Неважно, что он не смог состояться профессионально в области конструирования автомобилей. Важно, что была цель и он к ней шел. Важно наличие этой цели, огонька в глазах, четко осознанного пути».
Вызов
Одна из проблем управления коллективом ярких людей – в том, что в какой-то момент у «звезды» может возникнуть желание гореть самой по себе, а не в команде. А то и «подпалить» руководителя. Однако у Дергуновой – хотя, по ее словам, она и не сталкивалась с подобной проблемой – средство по предупреждению «конфликта лидерства» разработано и успешно применяется. Это challenge – вызов, новая задача, новая высокая планка.
«Когда появилось решение открыть офисы на Украине и в Казахстане, отвечавший за региональный бизнес менеджер, который до этого вздыхал, что каждый год одно и тоже, что надо же что-то менять, сказал: знаешь, давно не было таких больших и красивых задач! Нахождение новых задач, новых горизонтов и предоставление людям, ищущим эти новые горизонты, возможности реализовать свои стремления – самый сильный мотивирующий фактор как для сильных людей, так и для развития организации, - говорит Ольга Дергунова. – Очень важно находить внутри организации людей, которые являются очагами изменений, полны интереса к дальнейшему развитию. Это философия Microsoft. Смотря на компанию, я всегда могу назвать 10-15 человек, которые в потенциале должны сменить меня и текущую управленческую команду. Ведь идеология пожизненного найма в развивающихся системах невозможна. Поэтому, если менеджер принимает решение об уходе, всегда должен быть готов следующий, кто заменит. Иначе система рухнет. И принцип командной работы, направленной на достижение общих целей организации, в том и состоит - каким бы ярким ты ни был, ты всегда должен обеспечить функционирование системы таким образом, что если отойдешь в сторону – она будет эффективно работать без тебя. В этом – наивысшая точка качества управленца. Моя задача как руководителя – искать тех первых, которые будут лучшими в сфере своих задач и всегда будут иметь рядом сильных людей, способных развивать эти задачи дальше».
Забыть о слабостях
Самым психологически сложным решением для руководителя Ольга Дергунова считает увольнение сотрудника. Это особенно нелегко, когда компания не очень большая по численности, и практически каждого знаешь в лицо. Но ошибки случаются, и их приходится исправлять – иногда расставанием с сотрудником.
«Я пришла к тому, что надо искать в этом позитивный момент: давая человеку возможность уйти из компании, ты помогаешь ему развить свои сильные стороны, которые оказались не востребованы в компании. Это тоже определенная философия управления. Раньше компании резюмировали: «О’кей, Вася, вот здесь у тебя сильные качества, а вот тут слабые – ими и займемся!» Это неправильно. Фундаментально поменять взрослого человека – неважно, 16 ему или 46 лет – нельзя. Поэтому надо ориентироваться на сильные стороны. И формировать команду так, чтобы сильные стороны одного менеджера могли скомпенсировать слабые стороны другого - тогда вся система гармонично развивается. Когда поймешь это – начинаешь смотреть на людей другими глазами. Не выискиваешь недостатки – подбираешь людей так, чтобы они гармонично дополняли друг друга. Тогда получаются идеальные команды. Потому что каждый чувствует, что всегда может положиться на коллегу в том, в чем сам не силен. И эти принципы работают весьма успешно».
Подобные заявления подкрепляются результатами рейтингов. В 2001 году Microsoft занял вторую позицию в списке лучших управленческих команд России; в 2002 году, по результатам исследования журнала «Карьера» и Национального центра человеческих ресурсов, компания вошла в десятку самых привлекательных российских работодателей.
Сама Ольга Дергунова – тоже постоянная героиня многих рейтингов: ТОР-100 лучших управленцев России (рейтинг Ассоциации менеджеров России), руководитель №1 в российской IT-индустрии (рейтинги Dator Research Company, Ward Howell International, журналов «Компания», «Профиль»). Газета The Wall Street Journal Europe назвала ее одной из 25-ти наиболее влиятельных женщин европейского бизнеса.
«Конечно, красота и профессионализм! – с улыбкой отвечает Ольга на вопрос о собственном объяснении такой популярности. – А какого еще ответа можно ждать? Ко всем регалиям нужно относиться с должным уровнем иронии, и уж точно не «бронзоветь». Когда-то я хотела стать профессионалом, и я по-прежнему нацеливаю себя на то, чтобы постоянно развиваться. Повышение профессионализма будет являться залогом появления новых успехов и нового признания. Так что – будем работать над новым!»
Представительство Microsoft в России начало работу в Москве в 1992г. Сегодня представительство отвечает за развитие бизнеса корпорации на территории России, стран СНГ (кроме Прибалтики) и Монголии. В 2002 г. открыты офисы компании в Киеве и Алма-Ате. Годовой оборот компании – около $100 млн. Количество сотрудников – около 100 человек.
Бизнес Без Проблем – Персонал, приложение к газете «Деловой Петербург» №5/2003
