Разрыв полного цикла. Промышленные компании переходят к аутсорсингу

Российские промышленные компании постепенно начинают отказываться от практики полного цикла производства и переходят на аутсорсинг. По мнению аналитиков, итогом этого процесса станет формирование значительного рынка промышленного сервиса. По расчетам специалистов "Северстали", рынок обслуживания промышленного оборудования через три года будет составлять $500 млн в год. Некоторые предприятия уже сейчас выделяют вспомогательные направления в самостоятельные, чтобы со временем те начали приносить прибыль за счет внешних заказов. 

Распад гигантов. 

Ремонтных рабочих на череповецком заводе "Северсталь" называют довольно пренебрежительно - "рукавичками". "Рукавички" не зарабатывают деньги для предприятия, поскольку не занимаются основным для "Северстали" бизнесом - производством стали. Между тем во вспомогательных службах "Северстали" сейчас работает каждый пятый сотрудник завода. Уже летом этого года 17 ремонтных цехов будут выделены в самостоятельное предприятие - "Северстальмаш". Руководство компании надеется, что новая структура сама сможет зарабатывать деньги. Сейчас более 80% продукции и услуг ремонтных цехов потребляет "Северсталь", но уже найдены крупные внешние заказчики - например, "Норильский никель" и "Объединенные машиностроительные заводы". 

Выделение вспомогательных направлений в отдельный бизнес - логичный шаг в развитии современного предприятия. Через ту же процедуру реорганизации прошли многие крупные заводы в западных странах в 1970-х гг. По мнению главы "Объединенных машиностроительных заводов" (ОМЗ) Кахи Бендукидзе, всплеска аутсорсинга в российской промышленности можно ожидать уже года через два. 

По мнению старшего менеджера департамента консалтинга компании "Юникон/МС" Никиты Попадюка, этому в немалой степени может способствовать "кризис 2003 г. " (массовые сбои устаревшего промышленного оборудования) , который предрекают некоторые аналитики. Поскольку замена оборудования, подчас отслужившего несколько нормативных сроков, многим промышленным компаниям не по карману, вопрос о качественном ремонте будет стоять достаточно остро. 

"Объединенные машиностроительные заводы" сейчас также занимаются выделением вспомогательных служб в отдельные структуры. По словам Бендукидзе, по плану этот процесс должен быть завершен через год. В результате в головной компании персонал сократится за три года в два раза (сейчас его численность - 40 000 человек). По мнению Бендукидзе, некоторые выделенные бизнесы - например, связь - способны стать вполне коммерчески успешными. "В идеале все эти услуги должны закупаться [предприятием] на рынке", - говорит Бендукидзе. 

Рынок для "рукавичек". 

На "Северстали" реорганизацию, связанную с выделением ремонтных цехов в отдельный бизнес, проводит Алексей Евгеньев, обладатель диплома MBA бизнес-школы Колумбийского университета. В недавнем прошлом он работал в компании McKinsey, где, в частности, занимался консультированием металлургических предприятий. 

У "Северстали", подчеркивает Евгеньев, пока нет жесткой необходимости отделять ремонтные цеха от основного производства. Компания хочет это сделать, чтобы заранее занять нишу на формирующемся рынке аутсорсинга обслуживания производства. 

"Многие заводы уже сейчас готовы стоять в очередь к компаниям, которые способны качественно оказывать эти услуги", - говорит Дмитрий Сироткин, заместитель гендиректора консалтинговой компании "АЛЬТ". Однако сейчас найти оператора таких услуг на российском рынке не так-то просто. О сформированном рынке аутсорсинга в области промышленного сервиса можно будет говорить лишь через 2 - 3 года, когда, с одной стороны, все предприятия смогут оценить преимущества привлечения сторонних компаний, а с другой - на рынке этих услуг будет достаточно независимых операторов, рассуждает Дмитрий Сироткин. Пока те немногие компании, которые уже вышли на этот рынок, диктуют цены, удерживая их на высоком уровне. 

На Ленинградском оптико-механическом заводе ЛОМО в прошлом году лишь десятая часть ремонтных работ была выполнена сторонними подрядчиками. "Мы были бы рады привлекать такие компании чаще, но сдерживают слишком завышенные расценки", - говорит Лазарь Залманов, замгендиректора по общественным связям ЛОМО. Например, одна компания запросила с Ленинградского оптико-механического завода ЛОМО за ремонт станка для обработки оптики 500 000 руб. - при условии, что ЛОМО закажет ремонт еще девяти станков "в нагрузку". 

Пока рынок промышленного сервиса не сформировался, многие предприятия предпочитают из экономии пользоваться услугами собственных ремонтников. 

Как правило, свои вспомогательные службы работают на предприятии по внутренним ценам. Как раз от этой практики пытаются отказаться на протяжении последнего года на "Северстали". Это первый этап создания новый компании, "Северстальмаш". По словам Евгения Алексеева, рыночные цены могут превышать внутренние на 30 - 200%. Год назад, уже после перехода на рыночные цены, здесь впервые был составлен план выполнения заказов на год. 

"Раньше период планирования был три дня. Люди никогда не знали, что будут делать [через неделю]. Прибегал запыхавшийся механик из конверторного цеха и говорил: "Мужики, выручайте, надо сделать вот что". А сейчас у нас есть пакет заказов на год", - рассказывает Евгеньев. 

В ремонтных цехах "Северстали" впервые создан собственный отдел сбыта и подсчитана себестоимость выполняемых работ. "Раньше все было "в среднем по больнице". Поэтому мы зачастую продавали ниже себестоимости, потому что некорректно ее считали. Или отказывались от заказов, потому что не могли подсчитать, что они прибыльны", - рассказывает Евгеньев. 

Новое мышление. 

По мнению Кахи Бендукидзе, активному аутсорсингу в российской промышленности мешает одно обстоятельство - отсутствие доверия в бизнесе: руководители боятся вступать в деловые отношения со сторонними компаниями. То, что компании все-таки начали это делать, говорит о том, что деловая атмосфера стала более благоприятной, считает предприниматель. 

Но необходимо изменение мышления не только предпринимателей, но и рабочих. "Требуются очень значительные изменения в головах тех, кто работает в этих подразделениях, и тех, кто работает на основном производстве", - говорит Алексей Евгеньев. По его словам, расшатать инертную систему, складывавшуюся десятилетиями, довольно непросто. "Это как гонки на катках", - говорит Алексей Евгеньев. 

Во-первых, необходимо поменять отношение к подсобному направлению. 

"Традиционно те, кто работает на основном производстве, - т. е. сталевары - это короли. Если сталевар что-то сказал, надо бежать и делать это", - говорит Евгеньев. При новом порядке отношения должны строиться по принципу "клиент - заказчик". 

Нужно поменять и отношение самих работников к тому, что они делают. По словам Евгеньева, нынешняя производительность труда - $10 000 в год на одного рабочего - это низкий показатель: "Сейчас из восьми часов рабочий работает дай бог пять часов, в силу различных дисциплинарных проблем: инструмента нет вовремя, чертеж сделан неточно, оборудование не поддерживается в хорошем состоянии". 

Один из основных путей решения этих проблемы - мотивация персонала. Но пока рабочим вспомогательного подразделения предприятие не может платить зарплату на уровне рабочего основного производства. "Раньше система была для всех одинакова: хорошо ты работаешь или плохо - ты получишь свою зарплату. Мы и ставили своей задачей расшатать эту систему - создать условия трудового неравенства. В крупной организации это довольно сложно сделать. Система стремится в состояние равновесия, покоя", - говорит Евгеньев. 

Но деньги - это еще не все. Пока люди не особенно верят, что то, что делается, признает Евгеньев. В цехах регулярно проводится опрос рабочих о том, как они относятся к различным руководителям. Полгода назад большинство отрицательно оценивали преобразования, которые проводились в цехах. Но с тех пор, утверждает Евгеньев, "в головах людей многое начало меняться